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La valutazione della performance nella Pubblica Amministrazione a seguito della riforma Brunetta: il caso INAIL

Estratto della Tesi di Giancarlo Amorosa

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15 privilegio nei confronti dei dipendenti privati. Il vero punto di caduta è, però, individuato nella bassissima produttività media dei dipendenti pubblici e nella bassissima efficienza media delle organizzazioni pubbliche, di gran lunga inferiori alle migliori prassi consolidate in Occidente e agli indici di funzionamento del settore privato. Le ragioni del deficit competitivo comparato vengono fatte risalire a regole e a forme organizzative assolutamente inadeguate, che generano effetti perversi sulla distribuzione delle risorse quali l’impegno di circa metà del personale in attività di back-office estranee alla mission della propria Amministrazione, la produttività nelle sedi del Sud Italia dimezzata nei confronti di quelle del Nord Italia, la sproporzione fra il personale assegnato alle sedi centrali rispetto a quelle territoriali. La soluzione intravista dal ministro Brunetta consiste nell’introduzione anche nel pubblico di una figura di datore di lavoro a cui si possa addebitare la responsabilità amministrativa e politica di un eventuale fallimento dell’azione amministrativa e che sia pienamente in grado di impartire le proprie direttive ai dirigenti pubblici. Le Linee programmatiche propongono, nel solco del New Public Management (NPM) 22 e della Public Governance (PG), 23 una sorta di rivoluzione copernicana nel segno dell’efficacia, dell’efficienza e della qualità dell’attività amministrativa pubblica, passando “dalla cultura del procedimento a quella del provvedimento, da quella dell’adempimento a quella del risultato, da quella della funzione a quella del processo, da quella dell’autotutela a quella della responsabilità”, 24 rivedendo in 22 Il NPM è uno stile di governance pubblica avviata fra la fine degli anni ’70 e l’inizio degli anni ’80 nel Regno Unito, in Australia e Nuova Zelanda e poi diffusasi in numerosi paesi aderenti all’Ocse. Tale approccio enfatizza la responsabilità manageriale al vertice delle organizzazioni, definisce obiettivi chiari e collegati a standard e misure di performance, correla l’allocazione delle risorse e la premialità alla performance, disaggrega le burocrazie in unità e agenzie che si interfacciano privilegiando la logica produttore-cliente, mette al centro il taglio dei costi e la competizione, adotta strumenti gestionali tipici del mondo delle imprese. In proposito v. Rebora G., Public Management: una prospettiva di scienza dell’organizzazione, in Riv. Ital. Public Manag., 1/2018. 23 La PG costituisce l’evoluzione del modello del NPM. È il governo di complesse relazioni di sistema caratterizzate da diversi attori interdipendenti, influenzati ed indirizzati variamente dall’istituto pubblico allo scopo di conseguire degli obiettivi condivisi di interesse pubblico. In questo senso Hinna L., Monteduro F., Lezioni di Economia aziendale. Manuale per gli studenti delle facoltà non economiche, p. 105 ss. 24 Così Ministro per la pubblica amministrazione e l’innovazione, op.cit., p. 1 s.
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Informazioni tesi

  Autore: Giancarlo Amorosa
  Tipo: Tesi di Master
Master in Master di II livello in ''Management & E-governance per la Pubblica Amministrazione''
Anno: 2018
Docente/Relatore: Alessandra Ricciardelli
Istituito da: School of management - Università LUM Jean Monnet
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 114

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Parole chiave

benessere organizzativo
valutazione della performance
riforma brunetta
ciclo di gestione della performance
piano della performance
relazione sulla performance
legge brunetta
sistema misurazione valutazione performance
performance individuale
performance organizzativa

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