Il Business Process Re-Engineering: un caso nella Pubblica Amministrazione

La storia dell’organizzazione aziendale ha origini molto remote. Dovendo indicare una data cui far risalire l’”anno zero” potremmo forse fissarla nel 1903, fu proprio in quell’anno che un geniale imprenditore statunitense, un certo Henry Ford, ebbe una visione folgorante: “un’automobile per ogni famiglia”. Il concetto introdotto dal Ford era così semplice quanto innovativo. Quello che occorre evidenziare è che non fu inventata la produzione di massa, da tempo veniva utilizzata, ma questa venne applicata per la prima volta per una produzione complessa che chiedeva il coordinamento di interi stabilimenti produttivi. Nel 1903, Ford dette quindi avvio ad un ripensamento completo del modo di progettare, produrre e distribuire. I concetti stessi di divisione del lavoro, specializzazione, automazione, hanno travalicato la natura di “metodo” per divenire sinonimi di produzione ed efficienza; in effetti il loro sistematico utilizzo permise alle linee produttive di Ford di ottenere risultati impensabili in termini di ripetitività, velocità ed efficienza . Oggi, anche se la tecnologia è molto più pervasiva, il vero fattore di competitività è l’uomo e la sua capacità di applicare la conoscenza ai processi produttivi dell’impresa. Il tentativo tayloristico di ridurre la complessità oggi non ha più senso in quanto la complessità va accettata e trattata (BONAZZI, 1995). Uscire dal taylorismo significa prendere atto che esistono gli strumenti per gestire complessità e variabilità. La situazione si è notevolmente modificata: il successo di un servizio è legato a fattori diversi, la vita media di un prodotto si è drasticamente ridotta (dai 20 anni del Modello T ai 3 di qualsiasi autovettura moderna) e se un tempo produzione di massa era sinonimo di efficienza oggi è efficiente produrre solo quello che serve. Il cambiamento di fattori economici, sociali e culturali che hanno contraddistinto il XX secolo hanno mostrato come l’intero sistema vada ridisegnato. I primi a rendersi conto di ciò furono i dirigenti giapponesi i quali raggiunsero un vantaggio competitivo sulle concorrenti, grazie alla cultura giapponese fondata sui principi del confucianesimo che dava ai lavoratori una completa dedizione agli obiettivi dell’impresa (DORE, 1987). Nel resto del mondo occidentale, invece, mancando in toto i presupposti per lo sviluppo di un’organizzazione industriale sul modello giapponese i problemi persistevano ancora. Problemi che non era possibile risolvere migliorando lo svolgimento dei singoli compiti. Crescente era la necessità di un maggiore coinvolgimento dei lavoratori e di un sistema più efficiente di comunicazione all’interno dell’intero complesso organizzativo. Si rese così evidente che il modus operandi del passato non era più adeguato. Fu così che nella seconda metà degli anni ottanta qualcosa cominciò a cambiare. I sistemi informatici, che erano già presenti nelle aziende, assunsero il ruolo di sistemi operativi; così che le informazioni cominciarono a circolare meglio sia dentro che fuori l’azienda. Ben presto, però, le imprese si resero conto che non bastava informatizzare l’intera organizzazione per aumentare il fatturato. Le aziende cominciarono così ad attuare una serie di soluzioni più o meno rivoluzionarie, tra queste, quelle maggiormente valide ed universalmente accettate sono le tecniche della qualità totale, del Just-In-Time, il Supply Chain Management ed il reengineering process (PRESTOPINO, 2002); ed è appunto di quest’ultimo strumento che ho voluto approfondire la mia conoscenza nel lavoro che mi accingo a svolgere. In questo lavoro, cercherò di mostrare come la reingegnerizzazione modificò il vecchio modo di intendere l’organizzazione dell’azienda illustrando i suoi principi e le sue configurazioni dimostrando che incentrando l’attenzione sui processi è possibile migliorare le performances aziendali nonché la customer satisfaction. Per creare un mondo di organizzazioni gestite per processi, occorre rivedere il tipo di lavoro che le persone svolgono, le mansioni loro affidate, il know-how di cui necessitano, il modo per valutare e remunerare, il loro rendimento, il ruolo del manager, i principi strategici ai quali s’ispira l’impresa. Nell’ultima parte del mio lavoro esporrò quella che è l’attuale tendenza: l’applicazione del reengineering alla Pubblica Amministrazione; esposto che sarà completato da un esempio concreto di B.P.R. nella P.A.: il caso I.N.P.S. Infatti, l’elevata burocrazia, la corruzione e il clientelismo presenti nel nostro Paese rendono, dal punto di vista della customer satisfaction, la performance della Pubblica Amministrazione molto deludente. Così oggi, dati i molteplici successi dell’applicazione nel settore privato, il tentativo è quello di applicare il reengineering process anche alla Pubblica Amministrazione.