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Il controllo di gestione nelle PMI: il caso GIS S.p.A.

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- 5 - responsabili posti a capo di esse; di determinare correttamente le diverse configurazioni totali di costo, in modo da poter valutare l’adeguatezza dei prezzi di vendita e della remunerazione delle risorse impiegate. In seguito, vista l’alta concorrenzialità del mercato e la scarsa forza di BRAND dell’azienda (si sottolinea che in questo settore la COMUNICAZIONE ha un’importanza strategica, ma richiede l’investimento di ingenti capitali) che, alla luce di un prodotto qualitativamente in linea con lo standard di settore, la portano a subire i prezzi stabiliti dai leader (Algida, Sammontana, Sanson, Motta), si rivelerà necessario passare dal “CONTROLLO” alla “GESTIONE” dei costi, quindi si dovranno raccogliere serie di informazioni analitiche necessarie a supportare analisi di break-even, analisi del mix produttivo e decisioni di make or buy, il tutto in modo da erodere proprio dai costi i margini di guadagno attesi/programmati ed eventuali risorse da investire in marketing, comunicazione ed altre attività strategiche: ciò sarà possibile integrando le tecniche di full costing con quelle di DIRECT COSTING (soprattutto per il breve ed il brevissimo periodo), e ricorrendo ai metodi dell’ABC per la ripartizione dei costi indiretti. Per monitorare efficacemente, poi, le operazioni di commercializzazione dei prodotti, una soluzione può essere quella di redigere un sistema di BUDGET COMMERCIALI a CASCATA che, partendo dal budget commerciale “generale”, si ramifichi nei due canali principali di sbocco dei prodotti: quello della GDO (ovvero “Grande Distribuzione Organizzata”), e quello dell’IMPULSO, ovvero della vendita per “tabella” ed a “singoli pezzi” presso Bar, Ristoranti, Hotel, ecc. effettuata con l’intermediazione di Concessionari e Distributori. Il budget del canale GDO, poi, potrà essere ulteriormente suddiviso per CATENA COMMERCIALE (es. AUCHAN, IPER, COOP, ESSELUNGA, LA RINASCENTE, ecc.), mentre il budget del canale IMPULSO, che presenta un maggior livello di dettaglio, potrà essere dapprima suddiviso per AREA GEOGRAFICA (Estero, Nazionale, Meridione, Centro, Settentrione), poi per AGENTE, e successivamente per CONCESSIONARIO o PIATTAFORMA: in tal modo si realizzerà un buon dettaglio nel controllo, individuando al contempo diversi livelli di responsabilità cui attribuire l’obiettivo di raggiungere i risultati intermedi programmati; le analisi ed i controlli saranno ancora più dettagliati, se, in seguito, contrapposti ai ricavi saranno riportati i costi diretti (operativi, commerciali, ecc.) attribuibili ai diversi prodotti (es. materie prime, materie sussidiarie, MOD, costi per trasporti, contributi promozionali, inserimenti preferenziali, sconti di fine campagna, provvigioni agenti, compensi per distribuzione, ecc.) realizzando così una sorta di “conti economici analitici” per area, agente e cliente che forniranno informazioni dirette circa la redditività degli stessi in termini di “margine di contribuzione” alla copertura dei costi fissi ed alla remunerazione del capitale di rischio e delle altre risorse impiegate nell’impresa.
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Il controllo di gestione nelle PMI: il caso GIS S.p.A.

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Informazioni tesi

  Autore: Gemino Di Giuliano
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 2003-04
  Università: Università degli Studi Gabriele D'Annunzio di Chieti e Pescara
  Facoltà: Scienze Economiche e Aziendali
  Corso: Economia e management
  Relatore: Giuseppe Paolone
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 236

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