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Una fase critica dell'expatriate management: il rientro

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Una fase critica dell’expatriate management: il rientro 20 controllo basato sia su standard globali che locali, definiti con la partecipazione delle filiali, in modo da creare una contemporanea responsabilizzazione del management su due fronti; una comunicazione intensa e multidirezionale (verticale dalla sede centrale alle filiali locali e viceversa, e laterale tra le diverse filiali). Il geocentrismo è l’ultimo stadio della classificazione qui presentata ma il suo raggiungimento non è una tappa obbligata, viste le notevoli difficoltà gestionali e gli elevati costi da affrontare per adottare questo modello. Lo stesso Perlmutter individua tra i costi aggiuntivi generati da un approccio geocentrico quelli per la comunicazione tra i diversi nodi, le spese di viaggio per i frequenti trasferimenti, l’aumento delle spese per la formazione del personale, l’allungamento dei processi decisionali e i costi legati all’elevata complessità burocratica. Inoltre, sottolinea come problemi da non sottovalutare siano lo stress generato nel personale, soggetto a continui spostamenti, e le difficoltà di gestione e pianificazione dei percorsi di carriera internazionale. La tabella 1.1 sintetizza le principali caratteristiche distintive dell’assetto organizzativo legate ai tre modelli presentati (etnocentrico, policentrico e geocentrico). La coerenza tra tali caratteristiche e le strategie dell’azienda è di estrema rilevanza ai fini dell’ottenimento e del mantenimento del successo nell’arena competitiva globale. Ai fini di questa tesi, particolare importanza riveste la capacità delle aziende internazionali di adattare alle
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Una fase critica dell'expatriate management: il rientro

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Informazioni tesi

Autore: Ilaria Giuliani
Tipo: Tesi di Laurea
Anno: 2003-04
Università: Università Commerciale Luigi Bocconi di Milano
Facoltà: Economia
Corso: Economia Aziendale
Relatore: Maria GabriellaBagnato
Lingua: Italiano
Num. pagine: 175

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aziende internazionali
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