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I sistemi di controllo di gestione nelle amministrazioni centrali

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XVI Step 5 - Selezione ed approfondimento di studi di caso che permettano una piena soddisfazione delle domande di ricerca Per rispondere alle domande di ricerca che non hanno ancora avuto piena soddisfazione, inerenti principalmente al processo di progettazione ed implementazione del sistema di controllo di gestione e al suo utilizzo, si sono individuate delle realtà da approfondire con il metodo degli studi di caso. I Ministeri approfonditi sono i due che presentano un sistema di controllo di gestione attivo (Infrastrutture e Trasporti ed Economia e Finanze - cluster 5) ed alcuni tra quelli che si trovano nella fase di introduzione (Giustizia e Interno - cluster 4; Beni e Attività Culturali - cluster 3). Alla luce degli approfondimenti svolti nei Ministeri che costituiscono gli studi di caso, si è potuta fornire un’interpretazione delle principali questioni emerse nell’analisi empirica. • Le dimensioni non sono in se un aspetto differenziante in quanto Ministeri piccoli e grandi si trovano tutti a dover affrontare lo stesso grado di complessità. • La presenza di una struttura periferica determina l’operatività e le maggiori dimensioni dei Ministeri. Essa ha inoltre un’influenza molto positiva sull’introduzione e sullo sviluppo del sistema di controllo di gestione in quanto, essendo questa struttura molto più vicina all’erogazione di servizi concreti rispetto alla struttura centrale, viene percepita in maniera più immediata l’utilità del controllo da un punto di vista manageriale; più si va verso il centro, maggiore è l’inerzia nei confronti del “nuovo” sistema e più è problematica l’introduzione. L’operatività della struttura periferica rende inoltre più facile l’individuazione degli oggetti di controllo, come prodotti o servizi, e degli indicatori. • La capillarità degli uffici dedicati al controllo di gestione ricavabile dall’organigramma molto spesso non coincide con la capillarità effettiva; sono infatti quasi sempre previsti dei gruppi di lavoro e dei referenti a tutti i livelli della struttura gerarchica. • Tutte le differenze nel modello di controllo sono puramente di natura metodologica e sono generalmente svincolate da ogni altro aspetto del Ministero. • La modalità di allocazione dei costi è una scelta controversa. Alcuni Ministeri adottano una strategia graduale che si adatta alla maturità dell’organizzazione ed allo stato dei sistemi di supporto; si parte dall’allocazione dei soli costi del personale (70-80% dei costi dei Ministeri) per arrivare ad un sistema a costi pieni. Altri partono direttamente con un sistema a costi pieni ed altri ancora utilizzano esclusivamente un sistema a costi diretti in modo che la performance associata alle strutture sia maggiormente correlata alle responsabilità specifiche. • Il modello dei centri di costo dipende in buona parte dall’articolazione del Ministero e in particolare dalla presenza di una rete territoriale; la scelta della profondità del sistema di controllo di gestione viene però presa in funzione dell’analiticità delle informazioni che si vogliono avere. • L’articolazione della finalizzazione, cioè la disponibilità di più viste logiche e di più livelli di sintesi per leggere i dati, dipende principalmente dal supporto del sistema informativo (che rende possibile le diverse aggregazioni) e dalla maturità dell’organizzazione (che richiede dati a diversi livelli), oltre che dalle scelte a livello di modello di controllo.
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I sistemi di controllo di gestione nelle amministrazioni centrali

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Informazioni tesi

Autore: Paolo Guido Albrici
Tipo: Laurea liv.II (specialistica)
Anno: 2004-05
Università: Politecnico di Milano
Facoltà: Ingegneria
Relatore: GiovanniAzzone
Coautore: Roberto Casagrande
Lingua: Italiano
Num. pagine: 262

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