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I sistemi di controllo di gestione nelle amministrazioni centrali

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XI Tramite l’approfondimento del contesto e dell’impianto normativo italiano si è classificato il processo di introduzione ed implementazione del sistema di controllo di gestione sui tre assi individuati nello studio dell’estero. Risulta: • un obiettivo di accountability in quanto l’introduzione dei sistemi di controllo di gestione è legata ad una maggiore responsabilizzazione dei dirigenti rispetto ai risultati ottenuti ed alla ricerca di legittimazione dell’azione del Governo agli occhi dei cittadini, a seguito soprattutto degli scandali di corruzione legati a Tangentopoli; • una strategia di implementazione prevalentemente bottom up in quanto il legislatore ha scelto di lasciare grande libertà ai diversi Ministeri, diventati dei banchi di prova e di sviluppo di soluzioni differenti; si è però cercato di mantenere un coordinamento tra le diverse esperienze tramite il lavoro del Comitato Tecnico Scientifico; • un focus su efficienza/economicità/output che nasce da un lato dalla forte esigenza dei primi anni Novanta di riformare la Pubblica Amministrazione per rispondere al problema della continua crescita del debito pubblico, non più sostenibile a seguito dell’accordo di Maastricht per l’ingresso nell’Unione Europea, dall’altro perché un focus sugli outcome avrebbe costituito un salto eccessivo rispetto alla situazione precedente. Step 3 - Individuazione degli elementi di analisi del sistema di controllo di gestione nei Ministeri italiani Per prima cosa si sono approfonditi tre elementi inscindibili dal sistema di controllo di gestione che ne costituiscono le fondamenta. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEI MINISTERI - Il D.Lgs. 300/99 prescrive, per ogni singolo Ministero, la struttura organizzativa alla quale esso si deve conformare. I modelli contemplati dal Decreto sono due: il modello “per Direzioni Generali e Segretariato Generale”, in linea con quanto avveniva in precedenza, prevede l’aggregazione degli uffici in Direzioni Generali che fanno capo direttamente al Ministro; secondo il modello dipartimentale, invece, tutti gli uffici del Ministero, ad eccezione di quelli di diretta collaborazione col Ministro, devono essere aggregati in Direzioni Generali e ricondotti all’interno di un Dipartimento. IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO - Il modello di pianificazione e controllo utilizzato nei Ministeri prevede quattro cicli di controllo reciprocamente integrati: • controllo strategico, concernente i livelli organizzativi più alti (Capi Dipartimento o Direttori Generali), verifica l’elaborazione delle strategie e dei piani, ne controlla l’attuazione e si concretizza nella direttiva annuale del Ministro; • controllo direzionale, relativo al management di base (dirigenti, responsabili dei servizi) dotato di rilevante potere decisionale all’interno dell’organizzazione, supporta la definizione degli obiettivi manageriali di ampio respiro ed a lungo termine; • controllo operativo, riguardante i profili funzionali più bassi (figure professionali non apicali), individua le metodologie migliori per la struttura produttiva in modo da gestire al meglio le leve disponibili per raggiungere gli obiettivi contenuti nel budget; • auditing interno, verifica l’adeguatezza dell’organizzazione rispetto agli obiettivi, la congruenza tra politiche e comportamenti, la rispondenza dell’azione amministrativa alle prescrizioni.
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I sistemi di controllo di gestione nelle amministrazioni centrali

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Informazioni tesi

  Autore: Paolo Guido Albrici
  Tipo: Laurea liv.II (specialistica)
  Anno: 2004-05
  Università: Politecnico di Milano
  Facoltà: Ingegneria
  Relatore: Giovanni Azzone
Coautore: Roberto Casagrande
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 262

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