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Il peso dell'intangibile. La gestione della qualità e la soddisfazione del cliente nelle aziende di servizi

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II ƒ Sviluppare, tramite interventi mirati di people building e di valorizzazione delle risorse umane, competenze/capacità/specializzazioni che portino ad attuare, nella realtà della prassi operativa, efficaci forme di delega di responsabilità ed autorità, estese anche ai dipendenti che occupano posizioni esecutive e/o periferiche. Questi interventi devono essere indirizzati a stimolare il commitment, attraverso una guida improntata alla leadership, alla creazione di vision ed alla condivisione di valore, e devono privilegiare l’orientamento al target market piuttosto che alle operation dell’impresa di servizi. Ciò implica l’adozione di paradigmi gestionali dinamici ed aperti verso l’esterno, focalizzati sulla rilevazione delle aspettative (attuali e future) e delle percezioni qualitative dei clienti, che spingano a superare quelli orizzontali, incentrati sulla conformità agli standard ed alla regulation. ƒ Annullare l’attuale divario tra qualità dei business e consumer service applicando, ai secondi, gli stessi criteri di progettazione “su commessa” e di management personalizzato che caratterizzano i primi. ƒ Identificare ed eliminare, intervenendo già in fase progettuale, i punti deboli del sistema produzione/erogazione del servizio e le prassi operative improprie che sono causa di inefficienze e disservizi, perfezionando le metodologie controllo e valutazione del servizio e di analisi benchmarking. ƒ Individuare le cause (anche potenziali) di non-conformità e le componenti o subprocessi critici, definendo appropriate azioni correttive al fine di prevenire l’insorgenza ed il ripetersi dei problemi, attuandole, verificandone e valutandone i risultati e migliorando questi ultimi secondo la logica del PDCA (plan/pianificazione – do/attuazione – check/controllo e misurazione – act/azioni di miglioramento continuo e standardizzazione). ƒ Puntare a conquistare la fiducia e fedeltà dei clienti e a sfruttare i vantaggi offerti dalla pubblicità del passa-parola positivo, instaurando con essi rapporti di lungo periodo da coltivarsi secondo i più avanzati modelli di marketing relazionale. È infatti ben noto che mantenere nel tempo o propri clienti (aumentando la loro propensione a ripetere l’acquisto del servizio ed a rivolgersi allo stesso fornitore anche per servizi diversi da quelli comunemente acquistati) è molto più redditizio del doverne cercare continuamente di nuovi. ƒ Gestire la qualità e l’innovazione in base a logiche di partnership, conferendo sempre nuova efficacia ed efficienza al continuous improvement (miglioramento continuo). È stato rilevato come, le più significative prospettive del management della qualità del servizio, riguardano quella che viene definita “tecnologia dell’ovvio”, attribuendo a “tecnologia” il significato di trattamento sistematico delle regole (politiche, strategie, metodologie, tecniche e strumenti) che governano un processo. L’impegno principale, oltre al cambiamento innovativo, deve essere pertanto dedicato alla sistematizzazione ed alla procedurizzazione/standardizzazione della conoscenza e del know-how, tenendo nella dovuta considerazione i preziosi contributi propositivi che possono essere offerti dall’operatività improntata alle regole della “buona pratica” e della stratificazione delle esperienze che compongono il comune “buon senso”. La piena soddisfazione delle sempre crescenti aspettative ed esigenze dei clienti, è un compito estremamente difficile e complesso, ma ciò può diventare più agevole passando da una logica retrospettiva interessata a ridurre/eliminare la “qualità negativa” ad una che s’impegna a migliorare ed innovare la cultura della qualità del servizio, trasmettendola in modo capillare e pervasivo all’organizzazione nella sua integrità: il principio del “service with a smile” (servizio con un sorriso) richiede, infatti, una sostanziale e profonda trasformazione degli assunti e dei modelli culturali/comportamentali, il cui compimento è facilitato dalla comprensione e dall’applicazione operativa dei seguenti principi, desunti dalla “buona pratica” e dal “buon senso” comune: ƒ Il cliente, nei suoi molteplici ruoli di co-ideatore, co-produttore ed utilizzatore finale, è l’unico in grado di definire e, conseguentemente, valutare la qualità del servizio; ƒ tutti sono (siamo) clienti di servizi; ƒ tutti sono (siamo) fornitori di servizi; ƒ la service quality dipende, prioritariamente, dalla qualità del “momento della verità” (moment of true), ovvero dall’interrelazione, dialettica, dialogica ed empatica, tra fornitore e cliente. È ormai appurato che solo l’impegno alla qualità garantisce l’affermazione dell’impresa come agente dello sviluppo economico e sociale e che, dall’inizio degli anni Novanta, si è consolidata una cultura d’impresa maggiormente rivolta verso la qualità e la soddisfazione del cliente. Fonte d’ispirazione per questo cambiamento innovativo è stato il modello giapponese che focalizza l’attenzione non sull’applicazione di regole scientifiche o funzioni derivate dalla statistica, ma sulla capacità di mobilitare tutte le risorse disponibili verso un unico obiettivo condiviso da ogni membro dell’organizzazione, dalla capacità di riuscire a trasformare in un “impegno globale” il recupero delle debolezze e delle criticità degli assetti organizzativi e decisionali, di amalgamare le diverse componenti della struttura produttiva e di “liberare” la forza potenziale delle risorse umane. Si sviluppano i “circoli della qualità” ed i concetti di “lavorare per processi”, di “struttura a rete”, che hanno permesso una maggiore autonomia operativa e decisionale, attraverso anche il “principio della delega” e la decentralizzazione del sistema. In Giappone la qualità è diventata un “modo di pensare”, una “forma mentis” che ha pervaso ogni aspetto dell’azienda, credo anche grazie ad una mentalità già presente in quel paese che, per motivi religiosi e per antichissime tradizioni, dava enorme importanza all’attenzione verso i dettagli, alla forma ma anche alla sostanza di ogni minimo gesto (che si rifletteva in rigidi rituali e regole “di cortesia” da rispettare nelle relazioni interpersonali), ad un rispetto reverenziale
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Il peso dell'intangibile. La gestione della qualità e la soddisfazione del cliente nelle aziende di servizi

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Informazioni tesi

  Autore: Stefano Besseghini
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 2003-04
  Università: Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano
  Facoltà: Lettere e Filosofia
  Corso: Scienze della Comunicazione
  Relatore: Carlo Galimberti
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 271

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