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Tale business presenta infatti una serie di caratteristiche (complessità, numero di variabili da
monitorare, articolazione delle attività, orientamento al cliente) e una dimensione tale da
consentire l’elaborazione di un sistema di reporting integrato che riesca a gestire
efficacemente la complessità dell’organizzazione.
Operativamente è stata inizialmente condotta un’analisi dei principali processi gestionali
aziendali per comprenderne il funzionamento; successivamente è stato studiato e descritto il
sistema di misurazione della performance di processo utilizzato dal dealer.
Nel presente lavoro si cerca quindi di approfondire a livello teorico il tema del “reporting
integrato” e del modello della Balanced Scorecard e, contemporaneamente, di analizzare un
caso aziendale reale.
In quest’ottica il lavoro viene strutturato sia secondo un approccio teorico, sia secondo un
approccio applicativo e pratico. Per questo motivo, l’intera tesi può essere suddivisa in tre
parti:
Una rapida review dei principali contributi accademici offerti dalla letteratura
nazionale ed estera relativamente al tema dell’integrazione delle misure contabili ed
extra-contabili e del reporting integrato (capitolo 1)
Un approfondimento specifico sul modello della Balanced Scorecard e su alcuni
principi generali e sui relativi criteri operativi da seguire nella progettazione e nella
implementazione di un sistema di misurazione integrato (capitolo 1 e capitolo 2)
L’analisi del caso aziendale e del relativo sistema di misurazione della performance
utilizzato internamente all’azienda (capitolo3 e capitolo 4).
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Capitolo 1: I MODELLI TRADIZIONALI DI MISURAZIONE DELLA
PERFORMANCE E I MODELLI MULTIDIMENSIONALI
1.1 I MODELLI TRAZIONALI DI MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE E I
LORO LIMITI
I modelli di misurazione della performance sono strumenti fondamentali nella gestione di
un’impresa e sono capaci di influenzare il comportamento delle persone che operano in
azienda (Kaplan R. S., Norton D. P., 1992).
Il sistema di reporting e la misurazione della performance rappresentano quindi una delle
principali attività all’interno dell’azienda. Questi strumenti sono il “fulcro” attorno al quale si
esplica il governo dell’azienda e forniscono l’insieme delle informazioni che guidano il
comportamento e le decisioni del management (Drucker P., 1999).
Nell’elaborare un sistema di reporting risulta quindi fondamentale definire un sistema di
misure utili a supportare, gestire e migliorare i risultati aziendali.
Tradizionalmente la misurazione della performance aziendale si è basata su dati contabili ed
economico-finanziari. Infatti il linguaggio contabile è universalmente utilizzato all’interno
delle imprese e consente di elaborare rendiconti (per esempio stato patrimoniale e conto
economico) e indicatori ben sperimentati, facilmente comprensibili, che permettono di
misurare la performance delle diverse aziende e forniscono chiare indicazioni sull’andamento
di quest’ultime (Lothian N., 1987 pag. 6)
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. In quest’ottica, “il bilancio ha rappresentato e
continua ad essere un documento estremamente prezioso sia per l’organo direzionale
dell’azienda sia per gli utenti esterni, al fine di conoscere gli andamenti gestionali passati e
le prospettive economico-finanziarie future” (Sostero U., Ferrarese P., 2000, pag. XI). In
ambito aziendale, il bilancio rimane ancora oggi la principale fonte di informazioni e
attraverso la sua analisi si riescono a cogliere importanti indicazioni “sulla composizione del
patrimonio, sulle dinamiche della gestione trascorsa e sulla produzione di ricchezza”
(Bozzolan S., 2001 pag. 198). Molti autori sostengono che questa enfasi posta sui sistemi di
reporting di tipo economico-finanziario ha spinto il management a focalizzare le proprie
azioni sul breve termine (ossessione per il profitto netto annuo), invece di investire nella
sopravvivenza e nello sviluppo della propria azienda.
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Nel valutare la larga diffusione delle misure economico finanziarie, si consideri anche che queste, essendo
derivate da sistemi di rilevazione contabile imposti da obblighi di legge (bilancio di esercizio, adempimenti
fiscali e tributari), sono facilmente imponibili all’interno dell’azienda in quanto il tessuto di rilevazioni in buona
misura è già esistente (Amigoni F., 2006).
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Tale comportamento del management oggi non è più sostenibile, infatti, negli ultimi decenni
lo scenario competitivo è radicalmente cambiato e insieme con questo anche i sistemi di
rilevazione e misurazione delle prestazioni hanno subito significative modifiche.
Da un contesto organizzativo stabile (internamente ed esternamente) e caratterizzato “da
specializzazione funzionale, produzione di massa e orientamento al breve termine” (Silvi R.,
1995 pag. 29), si è rapidamente passati ad un nuovo scenario di orientamento al cliente
(customer satisfaction/retention). Sono così diventati sempre più importanti tutta una serie di
fattori critici di successo che il modello tradizionale del bilancio non è in grado di cogliere
correttamente (Bozzolan S., 2001); devono quindi essere introdotti in azienda sistemi di
reporting innovativi e “rispondenti alle necessità informative aziendali emergenti” (Cugini
A., 2004 pag. 130;).
Oggi un’impresa si deve concentrare sulla qualità dei prodotti, su forniture a zero difetti, su
livelli di giacenze minimi (Lothian N., 1987) e sullo sviluppo di nuove filosofie organizzative
e produttive come lean production, flexible manufactoring e TQM. In queste situazioni i
parametri contabili non sono più adeguati a comprendere la reale performance dell’azienda.
Emergono così nuove dimensioni quali:
• il servizio al cliente
• la qualità
• la puntualità nelle consegne
• l’assistenza
• la riduzione del time to market, dei lead time di produzione e dei delivery time
• l’innovazione
e, più in generale, la capacità di soddisfare il cliente; tutte queste dimensioni non sono
identificabili nel dato contabile (Silvi R., 1995). In un simile contesto, i fattori immateriali
(ricerca & sviluppo, qualità, risorse umane) assumono sempre più importanza rispetto ai
tradizionali fattori produttivi e il valore si sta spostando sempre più dalla fase di produzione
alla fase di commercializzazione (Silvi R., 1995). A tale proposito, l’importanza che hanno
assunto i “beni intangibili” nello spiegare il successo competitivo delle imprese, ha messo in
evidenza l’inadeguatezza delle misure contabili nel rappresentare la natura e le potenzialità di
questi beni (“divenuti principale fonte di successo competitivo e di generazione di valore”)
(Agliati M., 2006). La focalizzazione del management sui sistemi tradizionali di misurazione
può essere fuorviante “rispetto alla effettiva capacità di un’azienda di innovare e migliorarsi,
caratteristiche fondamentali nel contesto competitivo di oggi” (Kaplan R. S., Norton D. P.,
1992 pag. 71).
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Per cercare di superare questi limiti, nei primi anni Ottanta, sono stati sviluppati dei modelli
del valore
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che valutano la performance aziendale in funzione della redditività per gli
azionisti (Agliati M., 2006). A seguito di una serie di eventi (integrazioni verticali,
diversificazioni non correlate, scalate ostili, crisi dei fondi pensionistici, introduzione di
sistemi di remunerazione attraverso stock option) (Rappaport A., 1998) negli USA si è diffuso
il principio secondo il quale la creazione di valore doveva essere l’obiettivo primario
dell’impresa. In quest’ottica, il valore totale dell’impresa e del suo capitale proprio è
progressivamente diventato il parametro di orientamento nelle scelte strategiche al posto delle
misure contabili (Olivotto L., 2000). “Il VBM risulta quindi essere un approccio al
management in base al quale gli obiettivi dell’impresa, le tecniche e i processi di gestione
sono coordinati allo scopo di massimizzare il valore dell’impresa stessa. Gli obiettivi sono
raggiungi concentrando le decisioni del management sui drivers del valore” (Copeland T.,
Koller T., Murrin J., 1991).
Questo modello fornisce una panoramica più ampia rispetto ai tradizionali sistemi contabili,
dando delle informazioni sul medio-lungo termine e creando dei collegamenti tra la dinamica
aziendale e finanziaria (Bozzolan S., 1996, 2001, Olivotto L., 2000). Tuttavia, anche questi
strumenti si sono rivelati insoddisfacenti, in quanto focalizzati esclusivamente sulla
massimizzazione del valore per l’azionista (Agliati M. 2006; Bozzolan S., 2001) e risultano
incapaci di dare una chiara e completa informazione sul risultato aziendale e su come questo
sia stato raggiunto. In particolare, l’utilizzo del valore economico e del valore del capitale
netto ha un ruolo importante nella valutazione delle strategie aziendali, ma non può essere
l’obiettivo principale (Olivotto L., 2000)
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.
Nella misurazione delle performance aziendale “si va sempre più verso una interpretazione
complessiva delle attività gestionali che superi il semplice riferimento al valore attuale
dell’approccio finanziario” (Olivotto L., 2000 pag. 16).
In uno scenario competitivo nel quale la soddisfazione del cliente finale è diventata un
elemento fondamentale nella strategia di ogni azienda, si avverte sia nella pratica operativa,
che in letteratura, la necessità di impostare nuovi processi di comunicazione, che riescano a
modificare profondamente i sistemi di assegnazione degli obbiettivi e di rilevazione dei
risultati, cambiando nella sostanza la fisionomia dei sistemi di reporting (Agliati M., 2006).
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Conosciuti come value based management system.
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Le misure relative a questo modello risultano essere troppo sintetiche, semplificate, eccessivamente orientate
alla sola prospettiva degli azionisti e quindi incapaci di fornire informazioni accurate e affidabili (in situazioni di
complessità crescente) e incapaci di prevedere le possibili evoluzioni di mercati sempre più complessi (Bozzolan
S., 2001).
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Nasce così la necessità di fare ricorso ad un insieme bilanciato di misure (monetarie e non
monetarie) per poter superare i limiti dei sistemi di reporting tradizionali. Si manifesta sempre
più l’esigenza di “integrare” le misure di natura economico-finanziaria con le misure di natura
fisico-tecnica (Agliati M., 2006) per poter cogliere i cambiamenti aziendali sempre più
orientati all’efficienza e all’efficacia dei processi (Silvi R., 1995).
Risulta oramai evidente come sia necessario colmare le lacune conoscitive e informative
insite nella metrica monetaria, la quale risulta essere sempre più incompleta e imprecisa nel
rappresentare la qualità dei risultati aziendali (Agliati M., 2006 pag. 368).