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''Making dreams come true''. Il business plan di un'impresa internazionale dall'intangibile al tangibile

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“MAKING DREAMS COME TRUE”™. IL BUSINESS PLAN DI UN’IMPRESA INTERNAZIONALE DALL’INTANGIBILE AL TANGIBILE. 14 professionali dipende fondamentalmente dall’organizzazione delle attività delle imprese clienti che si è deputati a supportare. Se un servizio professionale è strutturato per adattarsi a supportare un’attività a monte dell’azienda cliente globale, le implicazioni per il servizio dipendono dall’organizzazione del cliente stesso, includendo il numero di località dove l’attvità è delocalizzata e l’estensione del coordinamento attraverso le località stesse. Se le attività sono centralizzate l’impresa di servizi potrà a sua volta centralizzare la fornitura del suo servizio, se le attività sono disperse ma strettamente coordinate per coerenza ed efficienza, l’azienda di servizi dovrà a sua volta sviluppare una struttura che implichi un impegno disperso e coordinato al tempo stesso. Il modello di Porter (1986) si focalizza sulle key activities e su dove esse andrebbero localizzate ed enfatizza i costi di coordinamento e di trasporto come fattori importanti che limitano la globalizzazione di imprese dove la domanda globale e le economie di scala non sono sufficienti a compensare questi costi. Nelle imprese di servizi professionali la situazione è differente; dal momento che non ci sono materie prime “tangibili” coinvolte, nessun prodotto tangibile da consegnare al cliente e, infine, nessun’attrezzatura è richiesta per la fornitura di un servizio di alta qualità, la questione della delocalizzazione assume un significato differente. Molte delle attività coinvolte nella creazione di valore sono “a valle” e hanno luogo nell’interazione con i clienti, tipicamente “a casa” dei clienti stessi. I professionisti portano con sé i loro portatili e telefoni cellulari e con questi si mettono in contatto con i colleghi indipendentemente se siano nello stesso ufficio, nella stessa località, in un headquarter a chilometri di distanza o perfino durante un assignment presso un altro cliente. Quindi i costi coinvolti nella logistica e nei trasporti sono molto differenti: nella maggior parte dei casi tutto ciò di cui si ha bisogno è di trasportare persone e dispositivi portatili presso i clienti. La geografia economica delle multinazionali dei servizi è discussa da Nachum (2004) e Taylor (2004). Entrambi i contributi si concludono con l’affermazione che anche i servizi professionali devo- no essere localizzati in specifici “centri di eccellenza” o “città mondiali”, dove la generazione e la di- stribuzione di conoscenza è centralizzata, in accordo con le teorie economiche di Dunning e Porter che parlano di vantaggi derivanti dalla specificità della location, adottando una sorta di struttura a matrice con “hub multipli”. Ad esempio una società di consulenza potrebbe delocalizzare un centro di conoscenza per supportare le compagnie estrattrici di petrolio in Norvegia, mentre delocalizzare il centro finanziario a New York, Londra o Singapore. Ogni hub ha una responsabilità precisa in termini di sviluppo e distribuzione della conoscenza attraverso l’intero network di uffici locali, mentre i servi- zi forniti entro una delimitata area di competenza devono essere coerenti a livello mondiale. Ancora, il coordinamento tra gli hub è infrequente, c’è una sola autorità per area di conoscenza.
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''Making dreams come true''. Il business plan di un'impresa internazionale dall'intangibile al tangibile

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Informazioni tesi

  Autore: Fabio Firinu
  Tipo: Laurea liv.II (specialistica)
  Anno: 2007-08
  Università: Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano
  Facoltà: Economia
  Corso: Scienze economico-aziendali
  Relatore: Edoardo Staiti
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 161

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