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''Making dreams come true''. Il business plan di un'impresa internazionale dall'intangibile al tangibile

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“MAKING DREAMS COME TRUE”™. IL BUSINESS PLAN DI UN’IMPRESA INTERNAZIONALE DALL’INTANGIBILE AL TANGIBILE. 11 con l’esperienza. Viceversa la difficoltà di individuare i bisogni dei clienti, la difficoltà di scegliere e relazionarsi con i fornitori, l’elevata distanza dal cliente e i costi derivanti dalla logistica rappresenta- no i problemi maggiori per questo tipo di attività. Lo stesso paradigma, inoltre, puntualizza che, per quanto riguarda la categoria dei servizi, l’ownership advantage (ovvero il vantaggio intrinseco dell’impresa) è caratterizzato da elevate risorse di capitale, di know-how, dal brand e da un facile accesso al mercato; la location advantage (il van- taggio derivante dal paese target), invece, è costituito dalla vicinanza al mercato target, potendo ana- lizzare quali sono i vantaggi del paese in rapporto all’azienda; l’internalization advantage (il minor co- sto derivante dall’internalizzazione dei costi di transazione), infine, si concretizza nello sfruttamento del vantaggio competitivo, dell’incertezza dei clienti, negli alti costi di transazione, dal garantirsi una piattaforma di partenza per le vendite e dalla protezione del marchio. Esempi positivi in tal senso vengono dalle banche, dalle assicurazioni e dalla consulenza, dove il contatto diretto con il cliente e la presenza sul territorio (sia fisica che virtuale) sono essenziali per il successo. Esempio invece negativo è dato, come vedremo, dall’azienda oggetto del caso la Golden Moments.net Ltd. dove la mancata presenza fisica sui mercati costituisce un handicap non indiffe- rente da dover superare. Attraverso gli investimenti diretti all’estero (Netland e Alfnes (2005) vi includono anche filiali estere, licensing e franchising) come fusioni, acquisizioni (brownfield) e stabilimenti greenfield “l’impresa di servizi ha bisogno di molto minor tempo per imparare e prendere conoscenza di un nuovo mercato. Infatti deve iniziare a fornire il servizio tutto in una volta, mantenendosi a stretto contatto con i propri clienti.” (Aharoni, 1993). Questo non vuol dire che non è possibile per un’impresa di servizi internazionalizzarsi attraver- so le esportazioni, viene però enfatizzata la prossimità al cliente come fonte importante di vantaggio competitivo. Eriksson, Majkgard e Sharma (1999), per esempio, sostengono l’importanza della presenza all’estero delle imprese, sia attraverso sussidiarie sia tramite accordi di cooperazione, poiché diventa essenziale fornire un servizio di qualità. Dal momento che la qualità è creata dalla relazione e dall’interazione tra cliente e fornitore, e quindi influenzata dal loro rapporto, è vitale instaurare un confronto faccia a faccia. Poiché i servizi professionali sono fortemente incentrati sulle persone e tradizionalmente han- no forti restrizioni al commercio, le caratteristiche del mercato giocano un ruolo importante. Le ca- ratteristiche dei mercati stranieri sono state oggetto di discussione sia da parte dell’eclectic paradigm (attraverso location e internalization advantage), sia da parte dei fautori dell’IP model (con la psychic distance). Per poter superare le barriere formate dalla cultura, dal rischio, dagli investimenti e dall’accessibilità al mercato quando si varcano i confini nazionali, strategie di cooperazione come
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Informazioni tesi

  Autore: Fabio Firinu
  Tipo: Laurea liv.II (specialistica)
  Anno: 2007-08
  Università: Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano
  Facoltà: Economia
  Corso: Scienze economico-aziendali
  Relatore: Edoardo Staiti
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 161

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