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I Servizi di Outsourcing nell'Information Technology: caratteristiche del mercato e opportunità di fornitura e utilizzo

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I Servizi di Outsourcing nell‟Information Technology: caratteristiche del mercato e opportunità di fornitura e utilizzo Marco Morelli – Gennaio 2010 quindi importante interrogarsi soprattutto su quest‟ultimo problema (giacché l‟idea deve essere necessariamente sorta precedentemente al problema di come realizzarla) rifacendosi al consueto dubbio del make or buy. Espongo nel seguito gli argomenti, riportati in modo organico in Figura 1, che saranno estesamente trattati nei successivi capitoli. Tra i concetti fondamentali dell‟outsourcing vi è quello di liberare risorse (capitale, lavoro) da investire nelle attività in cui si sceglie di eccellere. Ciò sembra limitare l‟ambito applicativo dell‟esternalizzazione alle sole attività non-core, ma si noti, al 3 contrario, che in linea di principio è possibile delegare quasi ogni attività all‟esterno: si può scegliere di diventare “meri” assemblatori di parti costruite altrove e da altri, o 4 “organizzatori” di lavoro altrui. È necessaria una governance adeguata al tipo di attività che si intende svolgere. Occorrerà quindi preoccuparsi di gestire le problematiche di una organizzazione complessa in cui parti importanti del lavoro vengono svolte 5 esternamente. Uno dei problemi di molte grandi organizzazioni è quello riguardante la difficoltà di valutazione delle prestazioni di divisione interne che gestiscono attività lontane dal core business dell‟azienda. A titolo esemplificativo, in una azienda petrolifera i responsabili della funzione che si occupa del sistema informatico sono invisibili al mercato. La loro performance è giudicata, probabilmente, in base a criteri non oggettivi e non è esposta alla valutazione di efficienza che invece regola i rapporti sul mercato. L‟outsourcing evita tale situazione garantendo la possibilità di avvalersi del migliore per la gestione di 6 qualsivoglia processo, permettendo altresì di poter utilizzare le più avanzate tecnologie 3 Il “quasi” è dettato dal fatto che occorre vi sia una divisione che si occupi della verifica delle prestazioni del partner e che sia in grado di scegliere quantomeno di quale partner avvalersi. 4 Tuttavia è noto e recente un esempio negativo di tale scelta strategica. Il Boeing 787 Dreamliner, ultimo nato della casa aeronautica americana per il mercato civile, sta subendo ritardi di almeno due anni a causa di inefficaci scelte strategiche. A Everett, vicino Seattle, sede e stabilimento della Boeing, si era previsto il solo assemblaggio di tutti i pezzi che sarebbero dovuti giungere dal mondo intero e in perfetta sincronia. Purtroppo però vari disguidi e incomprensioni si sono tramutate in una brutta esperienza per la società che è stata costretta a rilevare molti suoi partner per ridurre i disagi alla sua stessa catena di assemblaggio, senza considerare le contestazioni e gli scioperi del personale che si opponeva alla scelta di esternalizzazione. Esperienze del genere, tuttavia, non inficiano l‟idea di cedere in outsourcing più processi, ma rendono evidente come a tale scelta sia necessario affiancare una organizzazione di verifica e controllo assai efficiente e attrezzata a gestire ogni sorta di imprevisti. 5 Porter, nel suo volume “Il vantaggio competitivo delle nazioni” ha reputato opportuno affrontare il tema del vantaggio competitivo anche nel settore terziario, approfondendo una realtà come quella dei servizi che era stata in precedenza trascurata. In tale contesto l‟autore ha evidenziato la tendenza verso la deintegrazione delle attività di servizio e di supporto da parte di molte imprese. Infatti, egli ha sottolineato che le imprese di servizi esterni specializzate possono beneficiare di irraggiungibili economie di scala dal momento che offrono le loro prestazioni a una pluralità di enti. M. Porter (1991), Il vantaggio competitivo delle nazioni, capitolo sesto. 6 Sarebbe forse meglio dire che il chiedersi se fare outsourcing porta a tale risultato. Infatti, “il migliore” può anche essere la divisione interna riorganizzata. È importante che le aziende le quali si pongono come problema il “sourcing” (domanda ancora migliore rispetto alla precedente) siano consapevoli che a tutte le proposte esterne va contrapposta la soluzione interna. Tale possibilità è però diversa dall‟attuale performance della divisione “sotto processo”: vanno considerate le modifiche e le migliorie che si intendono apportare e solo allora si deve confrontare l‟ “insourcing” (vale a dire il mantenimento all‟interno della società di almeno l‟80% del budget destinato al processo in analisi) all‟ “outsourcing”. Vedi, a tale riguardo, Hirshheim R. e Lacity M. C. “Information System Outsourcing and Insourcing: Lessons and Experiences”, 1997 5
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Informazioni tesi

  Autore: Marco Morelli
  Tipo: Laurea liv.I
  Anno: 2008-09
  Università: Università degli Studi di Roma La Sapienza
  Facoltà: Ingegneria
  Corso: Ingegneria gestionale
  Relatore: Claudio Leporelli
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 90

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