8
nio. Il crescente favore del pubblico per questo tipo di svago ha innescato un conside-
revole sviluppo del settore, che ha portato il nostro Paese a raggiungere il primato eu-
ropeo per numero di parchi funzionanti (106). I quaranta parchi associati alla Union-
Parchi (l’associazione di categoria del settore), che sono quelli di maggiori dimensioni,
sono visitati annualmente da 18 milioni di persone e generano circa 5.700 posti di la-
voro.
A ben vedere, però, la crescita del settore italiano dei parchi di divertimento è
stata sostanzialmente determinata dal forte sviluppo del comparto dei parchi ‘Acquati-
ci’. I cosiddetti parchi ‘Tematici’, che si ispirano all’idea originaria di Disneyland, so-
no invece ancora in numero esiguo; quelli di livello quali-quantitativo paragonabile ai
più importanti parchi esteri sono solo due: Gardaland e Mirabilandia. Ciò è attribuibile
soprattutto alla cultura di svago presente in Italia, che non ha ancora completamente
fatto proprio questo tipo di divertimento. La conseguente situazione di incertezza ha
perciò favorito la nascita dei parchi Acquatici, rivolti soprattutto ad un turismo balnea-
re, che risulta ormai consolidato, e caratterizzati da dimensioni quali-quantitative più
modeste, e quindi da un minore livello di investimenti.
Tale situazione appare però in graduale, seppur lenta, trasformazione.
L’evoluzione dei modelli di svago degli italiani, che tendono a globalizzarsi analoga-
mente ad altre tipologie di consumi, ed il progressivo sviluppo del mercato stanno cre-
ando le premesse per una nuova fase di crescita del settore che privilegi il comparto dei
9
parchi Tematici. Ciò è confermato dai numerosi progetti di parchi di quel tipo formula-
ti nel corso degli anni ’90 (parco Legoland in Versilia, nuovo parco di Gardaland pres-
so Roma, parco di Afragola ecc.), dei quali l’unico attualmente realizzatosi ha dato o-
rigine a Mirabilandia (sorto nel 1992).
È proprio in tale contesto evolutivo del settore che va ad inserirsi l’oggetto di in-
dagine della presente ricerca: il parco di divertimento tematico ‘Fantalandia’. Tale
parco sorgerà nel Comune di Tresana (provincia di Massa-Carrara) nel 1999 (secondo
le attuali previsioni), dopo un periodo di realizzazione della durata di circa tre anni.
Esso sarà realizzato e gestito da una società mista (pubblico/privata) denominata ‘Fan-
talandia-Tresana S.p.A.’ costituita tra la società capogruppo Fantalandia S.p.A. (che ha
già lavorato a progetti analoghi) ed il Comune di Tresana (con una partecipazione pari
al 10%), che detiene la proprietà dell’area su cui sorgerà il parco. Considerando il li-
vello di investimenti iniziali (circa 100 miliardi di lire), la superficie (circa 67 ettari) ed
i servizi offerti, il parco Fantalandia dovrebbe diventare il terzo parco tematico italiano
per dimensioni (dopo Gardaland e Mirabilandia).
Con il presente lavoro di tesi ci si propone di formulare un dettagliato piano di
marketing di supporto alla fase di lancio del parco Fantalandia: dopo un approfondi-
mento sulle caratteristiche del mercato e del settore verranno presentate indicazioni
propositive utilizzabili operativamente nella gestione aziendale. Il lavoro di ricerca sul
parco Fantalandia, pertanto, viene circoscritto a due ambiti di studio: la funzione diret-
10
tiva della Pianificazione (considerabile come limite ‘orizzontale’ in quanto si focalizza
solo su un aspetto delle molteplici attività aziendali), che consiste nel processo di defi-
nizione degli obiettivi e del modo migliore di conseguirli, e l’area funzionale del Mar-
keting (limite che si potrebbe definire ‘verticale’ in quanto taglia una porzione delle at-
tività aziendali), comprendente i rapporti in senso lato tra l’azienda ed il proprio mer-
cato.
La limitazione dell’area di studio alla sola funzione aziendale del Marketing non
vuole essere un limite di approfondimento categorico. Per aziende nascenti, infatti, non
può esistere una rigida divisione tra il piano di marketing e quello di business; il fine
operativo ultimo dei suddetti piani dovrebbe essere la dimostrazione della validità in-
trinseca di una certa idea imprenditoriale, per cui anche il solo piano di marketing va
completato con l’analisi del business e con altre analisi finanziare. Questa foca-
lizzazione, invece, intende essere il filo conduttore di tutto il lavoro, nella con-
sapevolezza dell’importanza che, nell’attuale ambiente di mercato, le attività relative ai
rapporti con l’ambiente di marketing hanno come fattore discriminante per il successo
aziendale. Pur con questa preferenziale ottica di studio si è cercato di fornire un quadro
possibilmente organico delle problematiche aziendali insite nel lancio del suddetto
progetto imprenditoriale, considerando che ‘l’analisi sistemica per aree funzionali del
management’ è scientificamente ammissibile solo se si hanno ben chiare le relazioni di
reciproco condizionamento fra le stesse.
11
La fase di analisi è stata basata fondamentalmente su fonti primarie di informa-
zioni, rappresentate dai contatti diretti avuti con la società Fantalandia e con il Comune
di Tresana. Allo scopo di formulare indicazioni utilizzabili a fini operativi, le decisioni
della Società non suscettibili di modifica, almeno nel breve termine, sono state prese
come base di partenza del piano. Si sono considerate, a tal proposito, le caratteristiche
delle attrazioni e dei servizi offerti, la struttura finanziaria ed organizzativa preventiva-
ta e la previsione di conto economico. Sulla base dei diversi dati raccolti, inoltre, si è
cercato di risalire alla effettiva missione assegnata al parco ed alle strategie fondamen-
tali perseguite, seppure implicitamente, dall’attuale vertice della Società.
Il settore dei parchi di divertimento non è stato ancora adeguatamente studiato in
dettaglio, sebbene abbia ormai una certa rilevanza economica, probabilmente a causa
del suo sviluppo solo recente. Pur rappresentando un’attività industriale nell’ambito
del turismo, infatti, esso non trova ancora collocazione le trattazioni di marketing turi-
stico, focalizzate prevalentemente sulle imprese ricettive. Vi sono, perciò, notevoli ca-
renze conoscitive del settore, che contribuiscono ad elevare barriere all’entrata. Gli at-
tuali competitori, conseguentemente, oppongono resistenze alla diffusione di informa-
zioni circa la loro attività, anche a carattere generale, nella convinzione di poter trarre
vantaggio da tale situazione.
L’analisi dell’ambiente esterno di marketing, pertanto, è stata effettuata utiliz-
zando sostanzialmente fonti secondarie di informazioni, non avendo avuto risposta alle
12
richieste informative inoltrate ai maggiori parchi di divertimento italiani. A tal fine si è
visionata la letteratura specializzata sui parchi (seppure limitata), la pubblicistica eco-
nomica sull’argomento e sul settore turistico ed il materiale informativo locale diffuso
dalla Camera di Commercio e dalla Provincia di Massa-Carrara.
Analizzando il campo di attività del parco Fantalandia si sono riscontrate tre di-
verse aree strategiche di affari dotate di una certa autonomia gestionale. Oltre
all’offerta di servizi ludici, infatti, esso è dotato anche di strutture predisposte per
l’organizzazione di spettacoli musicali e sportivi, mostre, fiere, conferenze e congressi.
Considerando, però, le sinergie esistenti tra le diverse aree strategiche di affari, si è de-
ciso di comprendere nell’oggetto del piano di marketing l’intero campo di attività del
parco, sebbene, data la centralità occupata dall’area ludica (in termini di fatturato e di
investimenti), sia stato fatto un costante riferimento implicito alla medesima.
Per inquadrare le specificità proprie del settore dei parchi di divertimento
all’interno degli schemi teorici ormai consolidati, allo scopo di favorire un immediato
impiego del lavoro di ricerca, si è preferito seguire abbastanza fedelmente i punti tipici
della pianificazione di marketing. A tal proposito, il 1° capitolo ha l’obiettivo di intro-
durre, in modo volutamente sintetico, alcuni aspetti teorici dei problemi che si andran-
no ad analizzare in modo dettagliato. Esso dovrebbe fungere da strumento di lettura
dell’intero lavoro di ricerca.
13
Dopo tale capitolo seguono due parti contenenti il vero e proprio piano di marke-
ting. La prima è la fase di analisi, nella quale vengono estrapolati, dai molteplici fattori
ambientali (esterni ed interni), i problemi da risolvere e le opportunità da cogliere che
saranno l’oggetto centrale della seconda parte. Oltre all’analisi della situazione (3° ca-
pitolo), dalla quale scaturiranno i problemi e le opportunità ambientali (4° capitolo),
verrà anche presentato un capitolo sulla pianificazione strategica aziendale (2° capito-
lo), che deve precedere la pianificazione di marketing. La sua collocazione nella prima
fase ha un preciso significato metodologico, in quanto le sue scelte fondamentali (mis-
sione aziendale, strategia di portafoglio e strategie funzionali a livello aziendale) sono
prese come base di partenza del piano, siccome già determinate al momento della deci-
sione di investimento nel parco.
La seconda è la fase propositiva, dove le opportunità ed i problemi sorti nel cor-
so della prima fase vengono riconsiderati, alla luce della missione aziendale (e quindi
in vista di un equilibrio economico duraturo nel tempo), per la deduzione degli obietti-
vi e delle strategie di marketing più adeguate (5° capitolo) e per la formulazione delle
azioni concrete necessarie alla loro attuazione (6° capitolo). È questo il fulcro ed il fine
operativo del piano di marketing, che permette di trarre indirizzi di azione utili per la
gestione aziendale. Nell’ultimo capitolo (7° capitolo), infine, viene presentata una sin-
tesi di tutti i risultati economico/finanziari del piano.
14
Si desidera ringraziare vivamente la Società Fantalandia S.p.A. per il materiale
informativo fornito, ed in particolar modo la Dott. Maria Teresa Amore (attuale coor-
dinatore di progetto), ed il Dott. Alessandro Gandolfo per la disponibilità dimostrata in
tutto il periodo di realizzazione del lavoro di tesi.
15
Capitolo 1
STRUMENTI
METODOLOGICI
Questo capitolo ha l’obiettivo di introdurre, in modo volutamente sintetico, le
problematiche teoriche prese come riferimento per la stesura del presente lavoro e ne-
cessarie come premessa ai concetti che si andranno ad esporre. Non si ha né la volontà
e neanche la pretesa di essere esaustivi, siccome la ricerca si caratterizza per il taglio
prevalentemente operativo, e quindi le considerazioni seguenti devono essere prese
come strumento di lettura della stessa.
1.1. IL MARKETING
Una precisazione di ciò che si intende per marketing è decisamente doverosa. La
mancata traduzione del termine nelle varie lingue è un sintomo della sua complessità
di contenuti e difatti sono state presentate varie definizioni dalla letteratura
sull’argomento. Anche se il comune denominatore delle stesse può essere “la relazione
di scambio non coercitivo che si instaura tra un’organizzazione ed il suo pubblico di ri-
16
ferimento”, negli anni il concetto è andato arricchendosi in vari sensi. Si è passati da
un marketing legato agli strumenti di azione sul mercato per la gestione commerciale
dell’impresa, quali il prodotto, il prezzo, la distribuzione e la comunicazione (dimen-
sione operativa del marketing), al ruolo che questa funzione aziendale può avere nelle
attività di studio e di presa delle decisioni tipiche della visione strategica (dimensione
strategica del marketing). Più recentemente si è esteso il concetto anche al di fuori del-
le aziende per adattarlo a tutte le organizzazioni (e quindi anche non profit), nella con-
siderazione che qualunque causa sociale può essere oggetto di applicazione del mar-
keting, visto che “...qualsiasi tipo di organizzazione, indipendentemente dalle finalità
(profit o non profit) che persegue, deve preoccuparsi di suscitare, conservare e con-
trollare l’accettabilità dei propri outputs (prodotti, servizi, idee) presso i gruppi sociali
ai quali si rivolge”
1
.
L’area funzionale del marketing può essere fatta rientrare tra le “aree operazio-
nali caratteristiche” della gestione aziendale (assieme alle aree della Ricerca e Svi-
luppo e della Produzione). ‘Operazionale’, in quanto nel suo ambito vengono posti in
essere gli atti e i fatti aziendali (a differenza delle aree non operazionali della Pianifi-
cazione e Programmazione e del Sistema informativo che hanno obiettivi cognitivi
strumentali ad esse) e ‘caratteristica’, poiché nei suoi obiettivi riflette l’oggetto e
1
WILLIAM J. STANTON, RICCARDO VARALDO, Marketing, Il Mulino, Bologna, 1989, pag.
38.
17
l’estensione dell’attività aziendale (che direttamente non si riscontrano nei fini delle
aree operazionali integrative dell’Organizzazione e amministrazione del personale e
della Finanza)
2
. Essa fa parte, quindi, del “nucleo caratterizzante l’attività economica
svolta dall’impresa”, visto che le sue funzioni tipiche proiettano il dispiegarsi dell’ini-
ziativa (il che cosa, come e quanto viene prodotto) e della specializzazione
dell’impresa (che è la sistematica sperimentazione di determinati indirizzi di condotta
economica)
3
.
L’esposizione di una sola definizione del marketing è eccessivamente limitativa.
Non solo ogni autore coglie aspetti particolari di questo concetto, ma soprattutto sono
stati considerati diversi livelli di aggregazione sociale come oggetto di studio del pro-
cesso di scambio. E’ così possibile arrivare, in modo più corretto, ad almeno tre ap-
procci differenti al marketing, a seconda che si consideri
4
:
• le singole organizzazioni: questa è la prospettiva più tradizionale e diffusa, per
la quale il marketing è un insieme di tecniche utilizzabili da un’organizzazione per rea-
lizzare i propri obiettivi di scambio. E’ avendo in mente la singola organizzazione che
molti autori hanno elaborato la propria concezione del marketing. Lo si è variamente
considerato come: “il processo attraverso il quale la struttura della domanda di beni e
2
GIOVANNI FERRERO, Impresa e management, Giuffrè, Milano, 1987, pag. 178 segg.
3
GIOVANNI FERRERO, op. cit., pag. 179.
4
WILLIAM J. STANTON, RICCARDO VARALDO, Marketing, Il Mulino, Bologna, 1989,
pagg. 40-41.
18
servizi viene anticipata e soddisfatta con la creazione, promozione, distribuzione e
scambio dei beni e servizi richiesti”
5
; “l’insieme delle attività che rendono disponibili i
prodotti per il consumatore, rilevando i suoi bisogni reali o latenti attraverso studi ap-
propriati (ricerche di mercato, ricerche motivazionali, ecc.) e facendo nascere o aumen-
tare i suoi bisogni attraverso l’azione pubblicitaria e promozionale”
6
; “il complesso di
tutte le attività che portano un prodotto o un servizio dalla produzione a contatto con il
potenziale compratore, partendo dall’ideazione fino a giungere alla distribuzione fisi-
ca”
7
. A conclusione di queste definizioni è d’obbligo menzionarne un’ultima elaborata
dall’American Marketing Association nel 1985, secondo cui il marketing è costituito
dal “processo di pianificazione e realizzazione delle attività di concepimento, attribu-
zione del prezzo, promozione e distribuzione di idee, beni e servizi destinati a creare
scambi allo scopo di soddisfare obiettivi degli individui e delle organizzazioni”;
• il sistema distributivo nel suo complesso: questa prospettiva considera il mar-
keting come l’insieme delle istituzioni che svolgono le funzioni connesse al trasferi-
mento dei beni dalla produzione al consumo, le quali operano nel sistema distributivo.
Essa si focalizza sulle interrelazioni che avvengono tra le varie componenti del sistema
distributivo;
5
ENRICO VALDANI, CHIARA MAURI, FABIO STORER, Il Marketing, ETAS, 1987, pag. 8.
6
ARMAND DAYAN, ROBERTO SBRANA, La Distribuzione Commerciale. Aspetti introdutti-
vi, Giappichelli, Torino, 1994, pag. 7.
19
• il sistema sociale: questa prospettiva è la più vasta andando a considerare il si-
stema globale di marketing necessario per raccordare la produzione al consumo (ma-
cromarketing). Secondo tale accezione il marketing è “il processo sociale... mediante il
quale una persona o un gruppo ottiene ciò che costituisce oggetto dei propri bisogni e
desideri creando, offrendo e scambiando prodotti e valore con gli altri”
8
.
L’orientamento al marketing è un particolare orientamento gestionale dell’im-
presa, che tenta di bilanciare le esigenze di equilibrio di lungo periodo aziendali con le
aspettative dei consumatori
9
. In particolare, nel rispetto delle esigenze aziendali, è teso
all’individuazione di necessità, bisogni e valori del mercato obiettivo, per adattare
l’impresa a soddisfarli in modo più efficiente ed efficace della concorrenza
10
. Si è svi-
luppato soprattutto negli ultimi decenni, a seguito della contrazione dei tassi di svilup-
po della domanda e della più accentuata differenziazione delle preferenze dei con-
sumatori. Le imprese coinvolte da questi cambiamenti non possono più continuare ad
adottare un orientamento al prodotto (che presuppone la risposta favorevole dei consu-
matori a buoni prodotti con prezzi ragionevoli) od un orientamento alle vendite (che
sottolinea la necessità di sottoporre i consumatori ad una notevole azione di vendita,
7
GIORGIO PELLICELLI, Il marketing internazionale. Fattori di successo nei mercati esteri,
ETAS, Milano, 1990, pag. 4.
8
PHILIP KOTLER, WALTER G. SCOTT, Marketing Management. Analisi, Pianificazione, At-
tuazione e Controllo, ISEDI, Torino, 1993, pag. 5.
9
WILLIAM J. STANTON, RICCARDO VARALDO, Marketing, Il Mulino, Bologna, 1989, pag.
32.
20
per far accettare un prodotto ad essi ‘imposto’, ossia non ideato secondo le loro aspet-
tative).
1.2. IL TURISMO
Per comprendere le problematiche insite nella gestione di un parco di diverti-
mento, è bene inquadrarle nella branca di attività economica di riferimento, ossia il tu-
rismo. E’ possibile definirlo come “la combinazione globale delle relazioni e dei fe-
nomeni che derivano dal viaggiare delle persone e dal soggiornare in luoghi che non
sono né il loro usuale luogo di residenza, né il loro usuale luogo di lavoro”
11
. Anche se
viene spesso fatto rientrare nel terziario (settore dei servizi), la sua collocazione più
adeguata è nel settore dei ‘servizi misti’, essendo composto anche da risorse turistiche
naturali (clima, topografia, flora, fauna ecc.)
12
.
Il turismo è un fenomeno economico (e non solo, potendolo osservare anche da
altri punti di vista: sociale, culturale, giuridico ecc.) intuitivamente riconoscibile, ma di
ardua determinazione rigorosa. Infatti, non è possibile definire in modo preciso un in-
sieme di beni e servizi che siano oggetto inequivocabile di una domanda e di una of-
ferta turistica, e quindi intestare al turismo una autonoma industria. Questo non avreb-
10
ALBERICO DI MEO, Marketing per il turismo, Sarin, Pomezia, 1987, pag. 17.
11
Kaspar, citato da CHRISTINE RICHTER, Servizi turistici, in UGO MORELLI [a cura di],
Management e qualità nei servizi turistici, ISEDI, Torino, 1988, pag. 79.
21
be senso né teorico né empirico, essendo lo stesso un fenomeno trasversale e sottostan-
te a tutti gli altri settori economici
13
. Difatti la produzione turistica è rappresentata da
“...prodotti merceologicamente diversi il cui elemento di omogeneità è costituito dal
tipo di bisogno soddisfatto: pernottamenti, ristorazione, trasporti, servizi ausiliari per
le vacanze..., divertimenti, abbigliamento, attrezzature sportive... ed altri beni acquista-
ti per le vacanze”
14
; produzione di difficile misurazione perché non esiste un settore
che produca solo beni e servizi turistici, così come non c’è un’industria che contenga
tra i suoi outputs tutti i beni e servizi turistici
15
. E’ così errato definire una «industria
turistica» dal lato dell’offerta, mentre l’identificazione del ‘settore’ è possibile solo dal
lato della spesa
16
.
Pertanto, non è determinabile l’appartenenza di un bene o servizio al ‘settore’ tu-
ristico, mentre è solo possibile rilevare se un certo atto di spesa ha natura turistica; bi-
sogna, infatti, che esso sia compiuto da un ‘turista’. Può sembrare tautologico, ma è so-
lo il ruolo sostenuto dal consumatore che investe di natura turistica un certo bene o
servizio.
12
CHRISTINE RICHTER, op. cit., pag. 85.
13
GUIDO CANDELA [a cura di], Contributi all’analisi economica del turismo, CLUEB, Bolo-
gna, 1988, pag. 10.
14
ATTILIO GARDINI, GILBERTO ZANGARI, Strumenti per l’analisi quantitativa della pro-
duzione e del consumo di servizi turistici, in GUIDO CANDELA [a cura di], op. cit., pag. 148.
15
Anche il comparto alberghiero, che è una fetta rilevante del “settore” turistico, non può com-
prendersi totalmente nello stesso in quanto una parte dei servizi forniti non ha natura turistica (a uomini
d’affari, politici ecc.).