INTRODUZIONE
§0.1 I servizi pubblici: nozione e caratteristiche
Il termine “ servizi pubblici ” si riferisce ad una categoria di servizi che
trae origine dalla maggiore attenzione che gli Stati moderni hanno cominciato
a manifestare a partire dal welfare state, tra il 1960 e 1980. Il carattere di
rilevanza dei servizi è sottolineato anche dalla nostra Costituzione, all’articolo
43, dove è scritto che “ai fini di utilità generale la legge può riservare
originariamente o trasferire, mediante espropriazione e salvo indennizzo, allo
Stato, ad Enti Pubblici e a comunità di lavoratori o di utenti determinate
imprese o categorie di imprese, che si riferiscono a servizi pubblici essenziali
o a fonti di energia o a situazioni di monopolio ed abbiano carattere di
preminente interesse generale”.
Il termine “essenziale” deve essere interpretato come “di rilevanza
maggiore”. In definitiva si può intendere con “servizi pubblici essenziali”
quelle attività nelle quali il fine sociale ha rilevanza maggiore.
Il tentativo di individuare le caratteristiche economiche - tecniche e
giuridiche dei servizi pubblici si rileva difficile e da origine a qualche
incertezza, a causa dell’esistenza di numerosi altri beni e/o servizi
contraddistinti da alcune caratteristiche analoghe a quelle proprie dei servizi
pubblici. Questo tentativo, tuttavia, non è inutile, perché mette in luce le
motivazioni in base alle quali per appartenere alla categoria dei servizi
pubblici è necessario possedere contemporaneamente l’insieme complesso di
caratteristiche che la contraddistinguono e non solo alcune di esse. I servizi
pubblici sono contrassegnati dalle seguenti particolarità:
• hanno l’attributo di elevata indispensabilità per l’utente in quanto
soddisfano bisogni oggi considerati insopprimibili e irrinunciabili;
• vengono considerati di interesse pubblico perché sono largamente sentiti
dalla generalità della comunità degli utenti;
• vengono prodotti da imprese pubbliche, o da imprese private che operano
in regime di concessione;
• vengono prodotti da imprese che hanno una posizione di monopolio sul
mercato dell’offerta temperata da limitazioni e controlli esterni di vario
tipo che riducono notevolmente l’autonomia dell’imprenditore per quanto
riguarda la quantità, la qualità., le modalità di erogazione, le tariffe, etc.;
• gli impianti utilizzati per la loro produzione e distribuzione fanno parte di
complessi e imponenti processi produttivi che richiedono una forte
concentrazione finanziaria e determinano una marcata tendenza
all’integrazione di processo;
• la struttura dei costi per la loro produzione è caratterizzata da una elevata
proporzione di costi fissi e costi comuni rispetto al totale;
• la maggior parte dei servizi sono intangibili e questo può rendere difficile
all’utente una chiara identificazione e valutazione dell’oggetto della
negoziazione;
• l’impossibilità di immagazzinamento da cui discende il problema del
dimensionamento della capacità produttiva rispetto ai picchi di domanda e
di conseguenza degli investimenti da effettuare
1
.
§0.2 L’impresa di trasporto aereo: ambiente esterno e processo di
produzione
Le compagnie aeree sono aziende di servizi erogatrici del trasporto aereo
di linea, soggette a vincoli: di orario ( puntualità data dal rapporto percentuale
tratte in orario/tratte
2
volate); di servizio ( regolarità data dal rapporto
percentuale tratte effettuate/tratte programmate) ed esterni concernenti la
polizia, la dogana, la sanità, i collegamenti da e per gli aeroporti, l’handling
aeroportuale
3
, il controllo del volo etc.
Si tratta di aziende multiprocesso ad elevata integrazione in quanto, ad
esempio, per l’effettuazione di un volo passeggeri necessitano dell’aeromobile
e dell’equipaggio che a loro volta devono essere supportati rispettivamente da
1
Estratto da R. ARCANGELI “Economia e gestione delle imprese di servizi pubblici”, ed. Cedam.
2
Cfr. Glossario.
3
Cfr. Glossario
strutture di manutenzione/revisione e di addestramento; a tutto ciò deve
aggiungersi la documentazione di volo, lo handling aeroportuale, l’assistenza
al volo ed, infine, l’organizzazione commerciale: agenzie e uffici per la
vendita e la prenotazione dei viaggi.
L’ambiente esterno delle imprese di trasporto aereo risulta essere:
• Caratterizzato da: a) una forte dipendenza tecnologica: nonostante il
settore dei trasporti sia spesso collocato tra quelli cosiddetti “maturi”, la
tecnologia richiesta è molto complessa e, anche, in continua evoluzione. Le
componenti tecnologiche essenziali di un sistema di trasporto riguardano:
l’ingegneria civile (relativamente alla costruzione delle opere di supporto e
dei terminali), l’impiantistica (in particolare elettrotecnica e elettronica,
relativamente ai sistemi di alimentazione di segnalazioni e di controllo), le
tecnologie dell’informazione (per i sistemi di guida automatica,
l’elaborazione dei segnali e dei dati e la comunicazione veicolo/veicolo e
veicolo/terra), le tecnologie del rilevamento, le tecnologie dei propulsori e
dei materiali; b) una estesa dispersione geografica.
• Condizionato da: un’accentuata sincronia di più operatori e, fino a qualche
anno fa, da una rigida regolamentazione governativa attuata attraverso
l’imposizione di norme di carattere amministrativo, volte a sostituire e
condizionare il funzionamento delle libere forze di mercato. Negli USA è
stato avviato un consistente processo di deregolamentazione nel settore del
trasporto aereo, stradale e ferroviario. In Europa, invece, si è messo in
moto, sotto la pressione della Comunità Europea, un processo di revisione
degli schemi di regolamentazione e un processo di privatizzazione nei
settori dei servizi pubblici e di costituzione di agenzie di settore. La
deregolamentazione in Europa e negli USA non ha portato all’eliminazione
di tutte le regole, ma piuttosto ad un loro alleggerimento e alla
introduzione di nuove regole dirette a promuovere la concorrenza dove, da
tempo, era assente”
4
.
• Influenzato: a) dall’andamento delle diverse economie mondiali; b) da
turbative sociali interne/esterne.
Il secondo aspetto si riferisce al processo di produzione dei servizi di
trasporto aereo, che considerato nell’ambito della interdipendenza “mercato -
prodotto”, presenta aspetti di elevata criticità.
Concorrenziale
Stagionale
Instabile
Capital intensive
Complementare
Intermediato
4
Cfr. R. ARCANGELI: “Economia e gestione delle imprese di servizi pubblici”, ed.. Cedam.
AMBIENTE
ESTERNO
(Mercato)
PROCESSO
di
PRODUZIONE
PRODOTTO
“trasporto aereo”
IMPRESA
Il mercato è influenzato dalla stagionalità - intesa sia per lunghi periodi
(stagioni) e, all’interno, per brevi periodi (giorni della settimana lavorativi e
festivi) o brevissimi (mattino, pomeriggio, sera) in cui prevale la domanda di
servizi, con caratteristiche diverse, relativa al traffico di affari o di diporto -;
dalla concorrenza, progressivamente più pronunciata dagli anni 70 in poi per
effetto dei processi di liberalizzazione del mercato imposti da diversi governi
ai vettori; dalla instabilità per effetto delle ripercussioni derivanti da eventi di
natura economica e socio – politici che si ripercuotono sulla domanda ed
effettuazione dei servizi di trasporto aereo.
Il processo di produzione: capital intensive necessita di ingenti
investimenti in particolare per la flotta di aeromobili e le relative infrastrutture
di supporto a terra; è complementare nel senso che si realizza con la
indispensabile partecipazione di una serie di operatori che agiscono in
sincronia (enti che effettuano l’assistenza alla navigazione, enti aeroportuali
con i connessi servizi espletati da vigili del fuoco, polizia , dogana etc.); ed è
intermediato da strutture esterne all’impresa, quali ad esempio: agenti di
viaggio, tour operators.
Il prodotto trasporto aereo: presenta come principali caratteristiche: la
deperibilità, in quanto gli spazi a bordo rimasti invenduti alla partenza del
volo costituiscono produzione non più disponibile per la vendita; la diffusione,
in quanto le imprese di medie e grandi dimensione operano su uno o più
continenti.
§ 0.3 Pianificazione e controllo
Il controllo della gestione, o controllo direzionale, rappresenta in pratica
il momento operativo, e di verifica, del più ampio processo di pianificazione.
A titolo di chiarezza è opportuno puntualizzare subito che il termine
“pianificazione” è a volte sostituito con il termine “programmazione”, mentre
talvolta ai due vocaboli citati è attribuito nella realtà aziendale un diverso
significato. Infatti, la diversità si sostanzia nel riferimento temporale preso in
considerazione da l’una o dall’altra: dai tre ai cinque anni per la pianificazione
mentre non più di un anno per la “programmazione”. Chiarito questo punto è
opportuno soffermarsi, per maggiori approfondimenti, sul concetto di
pianificazione.
La pianificazione è il processo con cui si formulano, facendo delle
previsioni, le scelte fondamentali dell’impresa. In altre parole il verbo
“pianificare” significa anticipare al presente una determinata e prevedibile
situazione futura. Si stabiliscono attraverso previsioni, gli obiettivi da
raggiungere in un certo tempo, predisponendo i mezzi necessari (risorse
finanziarie, tecnologiche, umane, etc…) e le modalità d’azione finalizzate a
nuovi mercati, a nuovi prodotti, etc, per raggiungerli, in un equilibrato
compromesso tra ciò che si intende perseguire e ciò che si può realizzare.
E’ importante sottolineare che, al fine di non compromettere
l’attendibilità delle previsioni formulate, le imprese, nel porre in essere
l’attività di pianificazione, devono mantenere il collegamento del passato con
il futuro attraverso indagini retrospettive. Troppo spesso, infatti, nel formulare
le previsioni viene commesso l’errore di non considerare più il passato. In
realtà, la premessa concettuale per formulare correttamente le previsioni è
rappresentata appunto dall’attuazione di opportune indagini retrospettive, ciò
al fine di indagare il congiunto operare di impresa (attraverso indagini interne)
e mercato (per mezzo di indagini esterne). In questo modo si può ricercare
adeguatamente il costante e il variabile, fattori questi condizionanti la
pianificazione. In altre parole, le indagini retrospettive, pur utilizzando
strumenti di rilevazione statistiche, tendono soprattutto a individuare le
condizioni interne ed esterne che congiuntamente hanno determinato le
situazioni positive e negative emergenti. Nel fare ciò si individuano, tra queste
condizioni di influsso, le costanti e le variabili che hanno operato nel passato,
al fine di verificare, nel momento delle previsioni, se le costanti e le variabili
rimangono tali, o si modificano. A questo punto dovrebbe essere chiaro che, a
livello operativo, la pianificazione si identifica in via principale con la
formulazione degli obiettivi da raggiungere.
Nell’iter della pianificazione è importante però definire oltre il “dove” e
con “che cosa” l’impresa si muove, anche “di chi” è la responsabilità del
conseguimento degli obiettivi prefissati.
L’attività di pianificazione è sempre esistita, anche se a volte in maniera
spontanea, inconscia ed implicita. Nella piccola impresa il capo imprenditore
pianifica nel momento stesso in cui effettua le sue previsioni. In questo modo
egli definisce non in maniera esplicita gli obiettivi da raggiungere, ma ne tiene
conto nel coordinamento e nell’organizzazione delle risorse e delle strade
d’azione, e nel controllo dei risultati conseguiti. In questo caso non è molto
dannosa la mancata esplicitazione della pianificazione, perché la piccola
impresa non deve gestire una vasta mole di risorse e coordinare le modalità
d’azione come la media o grande impresa, dove, invece la stessa esistenza del
“management” comporta la necessità di una programmazione esplicita, nota a
tutti gli addetti ai lavori, quindi con obiettivi definiti, risorse ripartite, e
responsabilità attribuite. Quanto asserito non significa assolutamente che nella
piccola impresa non si debba pianificare, bensì che non è opportuno
enfatizzare eccessivamente la pianificazione e le procedure, rendendole troppo
burocratizzate e complesse, perché l’entità dei fattori da gestire è comunque
ridotta. E’ possibile comunque affermare che lo sviluppo dell’attività di
pianificazione, in modo sempre più formalizzato rispetto al passato è stato
determinato da svariate cause, provenienti sia dall’ambiente esterno che dalle
modificazioni avvenute all’interno delle aziende stesse.
Per quanto riguarda le motivazioni esterne all’impresa possiamo fare
riferimento ai seguenti punti:
• crescente dinamismo dell’ambiente e dei mercati in cui opera l’impresa;
• vincoli di natura socio- politica;
• elevato grado di saturazione dei mercati per alcuni tipi di prodotti e per
alcuni settori produttivi, con conseguente contenimento della crescita dei
mercati;
• aumento notevole della competizione sia all’interno dei settori produttivi
che tra gli stessi;
• necessità di penetrare nei mercati esteri;
• disponibilità limitata di alcune materie prime e fonti energetiche;
• necessità di diversificazione;
• necessità di sottrarsi ai processi congiunturali caratterizzanti alcuni settori,
causati spesso dall’eccessiva dipendenza da un unico cliente.
Le modificazioni interne all’impresa, che hanno favorito lo sviluppo
della pianificazione, sono invece le seguenti:
• i tempi intercorrenti tra progettazione, fabbricazione e vendita di numerosi
prodotti e beni strumentali;
• costante e continua crescita dell’innovazione tecnologica in genere;
• sviluppo velocissimo della tecnologia produttiva che ha introdotto
l’automazione in fabbrica, CIM (computer integrated manufaturing), CAM
(computer aided manifacturing), macchine a controllo numerico, etc;
• aumento del lavoro indiretto, aumento del peso dei costi comuni, dei costi
di manutenzione e di Ricerca e Sviluppo;
• incremento notevole degli investimenti per impianti fissi, nuovi assetti
organizzativi e dimensionali della gestione dell’impresa.
Tutte queste situazioni, presenti dentro e attorno all’azienda, sono oggi
una realtà di fatto. Le influenze esterne, contestualmente ai valori ed alla
cultura presente in azienda, contribuiscono a configurare due diversi approcci
alla pianificazione:
1. pianificazione estrapolativa
2. pianificazione strategica
Il primo approccio individua un modo di fare pianificazione in cui si
prevede il futuro derivante dalla estrapolazione del passato e del presente.
Questo è un approccio meno attuale e meno efficace dal punto di vista della
significatività dei risultati. Infatti, in presenza di un ambiente particolarmente
perturbato, dinamico ed altamente competitivo, come quell’odierno, è
probabilmente poco significativo formulare previsioni future basandosi su un
passato e un presente, quando appunto si sa in coscienza che gli eventi futuri
spesso sono molto diversi da quelli già accaduti.
Con il secondo approccio si identifica invece un modo di fare
pianificazione basato sull’esame di possibili comportamenti alternativi
dell’impresa. Le diverse opportunità vengono analizzate e confrontate in modo
da individuare un risultato non fine a se stesso, bensì nell’ottica di un continuo
sforzo per fare assumere all’impresa una posizione attiva nei confronti
dell’ambiente esterno. Lo stile della pianificazione, in questo senso, è rivolto
all’innovazione, e all’anticipazione, per favorire, stimolare essa stessa i
cambiamenti dell’ambiente esterno. In questo senso, l’azienda può assumere
diversi atteggiamenti nell’affrontare i mutamenti dell’ambiente:
1. comportamento passivo e adattivo: l’impresa attende i mutamenti e ad essi
uniforma le proprie decisioni;
2. comportamento anticipativo: l’impresa prevede i mutamenti e li anticipa
adottando i provvedimenti correttivi prima del loro verificarsi;
3. comportamento attivo o innovativo: l’impresa pone in essere le decisioni in
grado di modificare ed indirizzare l’ambiente nella direzione desiderata, e
più favorevole alla azienda.
La pianificazione strategica assume uno stile prevalentemente del tipo 2)
e 3) nei quali l’atteggiamento è decisamente di tipo attivo.
Indipendentemente dall’approccio adottato, strategico o estrapolativo,
l’azienda deve considerare la pianificazione con una visione integrata, di
modo che gli obiettivi dei singoli settori della medesima siano compatibili con
le scelte globali. Infatti, anche se il processo di pianificazione è unico, dal
punto di vista logico esso deve essere articolato in momenti diversi, ciascuno
con le proprie finalità e modalità di attuazione, la cui efficacia dipende dalla
coerenza e compatibilità dei singoli momenti che la compongono, tra essi
stessi e con gli obiettivi globali che l’imprenditore si propone di conseguire.
Le diverse fasi in cui il processo di pianificazione, secondo un approccio
ampiamente condiviso, può essere suddiviso sono le seguenti:
1. analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione nel
tempo (analisi dell’ambiente generale, del settore, della posizione
competitiva dell’impresa, dell’impresa nel suo interno);
2. individuazione ed analisi dei punti di forza e di debolezza dell’impresa
rispetto alle imprese operanti nello stesso settore;
3. definizione degli obiettivi di medio/lungo periodo sia globali che
intermedi;
4. formulazione delle strategie, globali e funzionali, per conseguire gli
obiettivi prefissati;
5. redazione del piano per rendere operativa la pianificazione;
6. approvazione del piano da parte degli organi competenti;
7. esecuzione del piano e successivo controllo per adottare gli eventuali
interventi correttivi.
Da un punto di vista schematico, le sette fasi appena descritte, possono
essere rappresentate come segue:
LE FASI DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE:
Analisi della
situazione di
partenza e della sua
prevedibile
evoluzione
Ambiente generale
Settore- mercato
Verifica posizione
impresa
Individuazione ed
analisi dei :
1) punti di forza
2) punti di
debolezza
Definizione degli
obiettivi
Globali
(o primari o finali)
Intermedi
(o strumentali)
Globali (o aziendali)
Funzionali
(o divisionali )
Redazione del
piano
Piani di funzione (o
divisione)
Piano globale
Esecuzione e
controllo del
piano
Conto economico
Stato patrimoniale
Piano degli
investimenti (o
impieghi)
Piano finanziario
(o fonti)
Formulazione delle
strategie
Secondo ciclo:
pianificazione
operativa
Primo ciclo:
pianificazione
strategica
Terzo ciclo:
budgeting e
controllo di gestione
Approvazione del
piano