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Il controllo di gestione nell'era digitale: la rilevanza dei sistemi informativi integrati

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processi aziendali legati ai fattori critici di successo piuttosto che all’operato delle singole funzioni 13 ; infine, sono coinvolti aspetti di natura più propriamente socio- organizzativa, per esempio la necessità di operare a stretto contatto con i responsabili dei sistemi informativi, necessità che causa “incontri/scontri” tra culture specialistiche molto diverse 14 . La ridefinizione della struttura, dei processi e dei ruoli del sistema di controllo non può quindi basarsi semplicemente sull’adozione di nuovi supporti e mezzi informatici, ma deve coinvolgere anche gli aspetti socio-organizzativi. Il legame con le altre funzioni è fondamentale: il sistema amministrativo può essere considerato quello che, soprattutto per la natura delle attività svolte, viene maggiormente e per primo coinvolto dall’introduzione di un sistema ERP 15 , ma questo significa solo che a tale funzione sovente spetta il compito di assumere un ruolo di sponsorship del progetto di implementazione, in quanto se non si riuscirà a coinvolgere tutte le aree aziendali interessate, l’iniziativa sarà destinata al fallimento. Tale esigenza è ribadita sia da esperti nell’implementazione di ERP, sia da manager che hanno avuto esperienze in tal senso. La questione cruciale del problema è la capacità degli amministrativi di riuscire a sviluppare attorno al progetto la “coesione di tutte le funzioni aziendali”, evitando che l’introduzione del sistema integrato venga percepita come una problematica meramente contabile 16 . La Funzione Amministrazione e Controllo ha un ruolo di leadership, ma essa non può prescindere dal supporto delle altre aree aziendali: conseguentemente il controller deve sforzarsi di dimostrare che il valore aggiunto apportato da un sistema ERP (per esempio in termini di affidabilità e tempestività delle informazioni) compensa i maggiori sforzi da parte dei vari utenti aziendali sostenuti in relazione alle operazioni di imputazione dei dati. Se è vero, per esempio, che costa rilevare a sistema l’effettiva fruizione di un servizio 17 , è altrettanto vero che l’informazione che ne consegue è vitale, non solo per il controllo di gestione, 13 “…Per realizzare questa evoluzione e svolgere questo ruolo, più ricco e più impegnativo, occorre naturalmente che le persone preposte siano in grado di sviluppare particolare caratteri quali:….visione da generalista, considerando tutte le problematiche che riguardano l’impresa”. Pistoni Anna, Songini Sabrina, “Il management del 2000: quali sfide per la funzione amministrativa”, Milano, Egea, Collana Atti & Monografie, 1997. 14 Ampollini Carlo (2000), “La nuova funzione integrata di amministrazione e controllo”, in “I sistemi integrati ERP ”, op. cit., p.128. 15 “Il controllo di gestione che è alla fase ultima di moltissimi processi aziendali, diviene il punto critico poiché monitorizza la sommatoria di moltissimi risultati aziendali ed è anche il punto nodale della comunicazione aziendale e dei suoi problemi”. Lega Davide, “Il controllo di gestione ad una svolta”, disponibile alla pagina www.beycon.com. 16 Agliati Marco, Meloni Gianluca, Meregalli Severino, Songini Lucrezia (2000), “L’impatto degli ERP sull’attività amministrativa: una promessa mantenuta?”, cit., p.16. 17 E’ questo il concetto su cui si basano i prezzi di trasferimento, con cui è possibile valorizzare gli scambi di servizi tra le diverse aree aziendali.
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Informazioni tesi

  Autore: Maria Grazia Cafagna
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 2001-02
  Università: Università degli Studi di Pisa
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia Aziendale
  Relatore: Rosella Ferraris Franceschi
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 375

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