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IT e gestione delle risorse umane

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- IT e gestione delle risorse umane - Il sistema vincoli/obiettivi/strumenti della funzione HR 12 La mappa strategica quindi lascia solamente aperto in parte il problema della misurazione delle performance operative, in quanto definisce un chiaro schema attraverso il quale è possibile interpretare in chiave univoca e strategica le misure rappresentanti le performance delle diverse attività organizzative; è possibile dire dunque che un dato di una misurazione di performance non è buono di per sé, ma in quanto rappresentante il reale raggiungimento di un obiettivo prefissato quale tappa per la corretta implementazione della strategia organizzativa. In particolare una corretta formulazione del piano di obiettivi relativo alla mappa strategica dovrebbe essere in grado di evidenziare le misure driver, ovvero quelle misure che sono in grado di segnalare il reale raggiungimento di uno degli obiettivi presenti nella catena causa-effetto. Se si considera il sistema strategico così, è evidente come la chiarificazione dell’ipotesi strategica e della proposta di valore che l’organizzazione fa funga da guida anche per la strutturazione delle attività, per la concentrazione degli sforzi dove realmente necessario e per una loro valutazione in chiave strategica, soprattutto se si pensa che in un contesto complesso come quello attuale l’affinamento tecnologico e gestionale ha permesso di sviluppare una molteplicità di modalità di misurazione in grado di rilevare le più piccole sfaccettature della performance organizzativa. L’identificazione della causa-effetto che porta alla trasformazione di risorse immateriali in risultati economici e finanziari, il piano di obiettivi (primari e intermedi) ad essa relativo e la strutturazione delle attività secondo tale logica chiariscono l’inquadramento della funzione HR in chiave strategica,in quanto fornitrice, attrattrice o sviluppatrice di beni immateriali. La misurazione,in particolare per le attività di staff, sebbene possa avvenire attraverso indicatori di natura non economico-finanziaria non può completamente prescindere da questo aspetto importantissimo; l’allocazione delle risorse tra le diverse attività è un processo importantissimo per l’equilibrio finanziario organizzativo, ma non deve rimanere una cosa a sé, cioè dovrebbe trovare una sua integrazione con il processo strategico. Logicamente non è possibile parlare di pianificazione strategica nei termini in cui se ne è parlato fino adesso e poi ammettere che effettivamente il processo di budgeting e di controllo di gestione siano gli unici realmente in grado di quantificare lo scostamento dal tracciato previsto. Strategia e allocazione delle risorse non possono andare avanti su due binari distinti, devono sapersi integrare in un sistema di allocazione delle risorse che sia in grado di rispettare le priorità strategiche evidenziate dalla mappa strategica e che sia in grado di basare il processo feed-back non solo sui report di carattere finanziario, ma anche sui report riguardanti gli obiettivi strategici, per il cui raggiungimento, è sempre bene ricordare, le risorse vengono allocate. Dopo questa breve chiarificazione dell’ottica secondo la quale è necessario parlare degli obiettivi strategici, ovvero considerandoli parte culminante di un sistema complesso causa effetto formato da
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IT e gestione delle risorse umane

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Informazioni tesi

  Autore: Nicola Perucconi
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 2002-03
  Università: Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia e Commercio
  Relatore: Federico Rajola
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 132

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