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La Linea Sottile tra Flessibilità e Precariato: gli effetti del lavoro flessibile sulle risorse umane

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8 servizio amministrativo, molto lontana dai vertici aziendali 13 ; tradizionalmente il respon- sabile del personale si occupava dell’amministrazione delle retribuzioni, delle assunzioni e delle esigenze formative del personale. Soltanto agli inizi degli anni Ottanta alla GRU è stato riconosciuto un ruolo anche dal punto di vista strategico. La mancanza di una base culturale della gestione delle risorse umane (GRU) è anche legata alle modalità attraverso cui si è formata questa funzione. Le fasi di questa evoluzione sono così riassumibili 14 : • la fase amministrativa, contraddistinta da task prevalentemente legate alla gestione dei salari e degli stipendi; • la fase sociale, caratterizzata da compiti prevalentemente riguardanti l’at- tività di mediazione fra l’organizzazione ed il lavoratore; • la fase politica, contraddistinta da attività inerenti la gestione dei conflitti sindacali internamente all’organizzazione • la fase educativa, in seguito alla quale la GRU ha assunto il compito di preservare e rafforzare l’identità dell’organizzazione. A tal proposito la GRU può essere implementata, all’interno dell’organizzazione aziendale, attraverso differenti configurazioni funzionali: amministrazione del personale, gestione delle risorse umane e, infine, direzione e sviluppo delle risorse umane. Tali al- ternative pur scandendo l’evoluzione della GRU, non si escludono a vicenda; la scelta circa quale sia la migliore è relativa e riguarda principalmente le caratteristiche intrinse- che dell’organizzazione aziendale di riferimento. La GRU sotto forma di “amministrazione del personale” è caratterizzata da com- piti prevalentemente di tipo contabile-amministrativo, volti ad amministrare il rapporto di lavoro. L’amministrazione del personale ha in genere scarsi rapporti con il vertice stra- tegico e con la linea operativa; tale funzione si limita principalmente ad acquisire gli input derivanti dalle altre funzioni aziendali al fine di tradurli in attività relative alla gestione del personale, con particolare riguardo verso le norme legislative e contrattuali. Le “scelte politiche” relative al reclutamento del personale vengono in tale circostanza usualmente assunte dal vertice strategico; è il caso delle PMI, nelle quali i rapporti con le risorse umane vengono intrattenuti da un’unica persona, in genere l’imprenditore (fondatore) 15 . Tale configurazione è efficace nelle imprese di piccole dimensioni operanti in scenari statici e poco complessi; risulta altresì implementabile nelle amministrazioni pubbliche, dove la strategia non determina significativi risvolti circa la gestione del personale 16 . Le performance di tale funzione sono misurabili in termini di correttezza amministrativa e legittimità dal punto di vista normativo-contrattuale. L’amministrazione del personale però è inadatta a gestire scenari complessi od ancora a sopperire ad esigenze di ricambio generazionale. 13 Carlo Actis Grosso, Professione personale, Isper, 1992, p.15. 14 Rodolfo Buat, Le persone nell’impresa. Strumenti e consigli per gestire le risorse umane nell’economia della conoscenza, FrancoAngeli, Milano, 2007, p. 15 15 M. Puricelli, La gestione del personale nelle piccole imprese, Etas, Milano, 2004 16 G. Costa, M. Gianecchini, Risorse umane. Persone, relazioni e valore, McGraw-Hill Education, 2013.
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Informazioni tesi

  Autore: Antonino Nastasi
  Tipo: Tesi di Laurea Magistrale
  Anno: 2018-19
  Università: UKE - Università Kore di Enna
  Facoltà: Scienze Economiche e Giuridiche
  Corso: Economia e Direzione Aziendale
  Relatore: Guglielmo Faldetta
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 102

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Parole chiave

risorse umane
lavoro flessibile
gestione delle risorse umane
lavoro precario
precariato
human resource
contratto psicologico
job satisfaction
flessibilità lavorativa
flessibilità contrattuale

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