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La Linea Sottile tra Flessibilità e Precariato: gli effetti del lavoro flessibile sulle risorse umane

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11 all’interno della struttura organizzativa anche in forma tacita, ovvero non palese. In par- ticolare Barney individua tre differenti tipologie di capitale: • il capitale fisico, che include risorse tangibili quali: la tecnologia, le attrez- zature, gli stabilimenti, i terreni; ecc; • il capitale organizzativo, che comprende tutte le risorse inerenti la struttura organizzativa e decisionale; • il capitale umano, concernente le caratteristiche che contraddistinguono i membri dell’organizzazione, ovvero l’esperienza, l’intelligenza, le rela- zioni, le competenze, l’apprendimento, la capacità di problem solving. Le risorse umane pertanto, in termini di capitale umano, rientrano a pieno titolo tra le fonti in grado di produrre un vantaggio competitivo; tale potenzialità deriva princi- palmente dalle caratteristiche uniche e non riproducibili che caratterizzano i membri di ogni organizzazione. Non tutte le risorse però possiedono il potenziale per generare un vantaggio competitivo; affinché ciò sia possibile una risorsa deve possedere le seguenti caratteristiche: • validità, la risorsa deve ciò essere realmente utile per la strategia aziendale; compito del management in tal senso è quello di riuscire ad identificare le risorse organizzative con del potenziale; • rarità, se una risorsa valida fosse comune, cioè a disposizione di numerose altre organizzazioni, questa non sarebbe più in grado di fornire un vantag- gio competitivo in quanto potrebbero servirsene anche altri competitor, non fungerebbe più da elemento discriminante; • incerta imitabilità, tale caratteristica è strettamente collegata all’elemento della rarità; una risorsa valida e rara per poter generare vantaggio compe- titivo non deve essere replicabile od imitabile da altre organizzazioni 26 ; • non sostituibilità strategica, il fatto che la medesima strategia possa essere attuata con risorse differenti ma efficaci allo stesso modo vanificherebbe la produzione del vantaggio competitivo da parte dell’organizzazione. L’obiettivo perseguito dalla gestione strategica delle risorse umane è pertanto quello di allocare e impiegare tali risorse in modo che queste riescano ad assicurare all’or- ganizzazione un vantaggio competitivo. La relazione tra strategia e gestione delle risorse umane può essere analizzata attraverso tre modelli: Modello lineare (o classico), la strategia precede l’organizzazione; tale modello è usualmente impiegato in ambienti operativi stabili e prevedibili, soprattutto nell’ambito di piccole imprese dove il potere decisionale è molto concentrato al vertice dell’organiz- zazione. In sostanza, il management stabilisce la strategia che l’organizzazione dovrà per- seguire e solo dopo costruisce una struttura organizzativa adatta a perseguirla all’interno della quale saranno collocate le risorse umane necessarie. Attraverso la strategia si stabi- lisce “cosa produrre” e mediante la struttura organizzativa si stabilisce “come produrre”, si realizza una ripartizione di competenze che dà vita al c.d. paradigma strategia-strut- tura 27 . 26 S.A. Lippman, R.P. Rumelt, Uncertain imitability: an analysis of interfirm differences in efficiency under competition, The Bell Journal of Economics, Vol. 13, n.2, 1982, pp. 418-438. 27 Paradigma strategia-struttura o paradigma chandelriano; approccio del modello lineare secondo cui il
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Informazioni tesi

  Autore: Antonino Nastasi
  Tipo: Tesi di Laurea Magistrale
  Anno: 2018-19
  Università: UKE - Università Kore di Enna
  Facoltà: Scienze Economiche e Giuridiche
  Corso: Economia e Direzione Aziendale
  Relatore: Guglielmo Faldetta
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 102

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Parole chiave

risorse umane
lavoro flessibile
gestione delle risorse umane
lavoro precario
precariato
human resource
contratto psicologico
job satisfaction
flessibilità lavorativa
flessibilità contrattuale

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