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Cambiamenti organizzativi nella gestione di un sistema elettronico di biglietteria e controllo accessi: il caso Rimini Fiera

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Anteprima della tesi: Cambiamenti organizzativi nella gestione di un sistema elettronico di biglietteria e controllo accessi: il caso Rimini Fiera, Pagina 13
domande fondamentali costringe le persone a riesaminare le regole 
e le ipotesi che stanno all’origine del modo in cui gestiscono le loro 
aziende, il che porta spesso a scoprire che queste regole sono 
superate, erronee o inadatte.
Il Reengineering deve partire senza presupposti e senza niente di 
stabilito. In altre parole, le aziende che intraprendono il 
reengineering devono guardarsi dalle premesse che la maggior 
parte dei processi implicitamente gi  contengono. Chiedersi, per 
esempio,  come possiamo effettuare la veri ca dei crediti verso i 
clienti in modo pi  ef ciente?  signi ca dare per scontato che i 
crediti verso i clienti debbano essere veri cati. Ma in molti casi, 
invece, il costo della veri ca pu  superare le eventuali perdite che la 
veri ca stessa permette di evitare. Col reengineering si decide 
innanzitutto che cosa un’azienda deve fare, e successivamente 
come deve farlo. Il reengineering non d  niente per scontato. Ignora 
ci  che  , per concentrarsi invece su ci  che dovrebbe essere.
2. Radicale: Ridisegno radicale signi ca andare  no alla radice 
delle cose: non effettuare cambiamenti super ciali o baloccarsi con 
ci  che esiste gi , ma buttare via tutto ci  che   vecchio.
Nel reengineering, ridisegno radicale signi ca ignorare tutti i sistemi 
e le procedure esistenti e inventare modi del tutto nuovi per 
realizzare il lavoro. Il reengineering   una reinvenzione del modo di 
lavorare, non un miglioramento, un arricchimento o una modi ca.
3. Straordinari: il reengineering non si propone miglioramenti 
marginali o graduali, ma un vero e proprio balzo in avanti delle 
prestazioni. Se un’azienda sbaglia del 10 per cento i suoi obiettivi. 
se i suoi costi sono del 10 per cento troppo alti, se la sua qualit    
del 10 per cento troppo bassa e se il livello del suo servizio al cliente 
richiede un miglioramento del 10 per cento, ebbene, questa azienda 
non ha bisogno del reengineering.
Esistono metodi pi  convenzionali, dall’esortazione dei dipendenti ai 
programmi per il miglioramento graduale della qualit , che 
permettono di cavarsela in casi del genere. Il ricorso al 
reengineering serve solo quando ci vuole uno scossone.
Cambiamenti Organizzativi nella Gestione di un Sistema Elettronico di Biglietteria e Controllo Accessi:
Il Caso Rimini Fiera
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Informazioni tesi

  Autore: Marcello Fabbri
  Tipo: Laurea liv.I
  Anno: 2009-10
  Università: Università degli Studi di Bologna
  Facoltà: Ingegneria
  Corso: Ingegneria gestionale
  Relatore: Alessandro Grandi
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 155

FAQ

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Parole chiave

business process reengineering
cambiamenti organizzativi
controllo accessi
fiera
outsourcing
quartiere fieristico
sistema di biglietteria

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