Counseling e coaching per la formazione dei manager: l'esperienza di Bayer

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imparare sull’esempio di una persona di successo (Cecchinato e Di Pietro, 
1998). 
Per il mentore i vantaggi non sono così intuitivi, ma sono comunque rilevanti: 
un rinnovamento di interessi e motivazioni lavorative, dovuto anche 
all’ampliamento delle relazione e del prestigio goduto all’interno dell’azienda 
la soddisfazione di poter trasferire ad altri le proprie competenze, la possibilità 
di riflettere su temi considerati “acquisiti”. 
Per le organizzazioni i vantaggi sono principalmente la riduzione dei costi 
della formazione tradizionale, il miglioramento delle performance dei 
collaboratori, l’aumento della soddisfazione e il miglioramento del clima 
lavorativo (Reggiani, 2000). 
Ovviamente è di cruciale importanza selezionare con cura il mentore per 
evitare che il mentoring produca più danni che benefici: ad esempio un 
professionista esperto e preparato, ma “deluso” dall’organizzazione non è 
certamente la persona adatta a ricoprire questo ruolo perché finirebbe con il 
colludere con l’allievo contro l’organizzazione. D’altro canto una persona 
poco sicura di sé potrebbe essere diffidente verso l’allievo, pensando che 
questi un giorno potrebbe “soffiargli” il posto e quindi decidere di centellinare 
il suo aiuto. Per questo motivo Cortese e Quaglino sottolineano l’importanza 
di una selezione accurata del mentor, scelto possibilmente tra coloro che 
spontaneamente si sono offerti per quel ruolo. 
Essi, pur essendo sostenitori del mentoring, mettono in guardia da un suo uso 
improprio o superficiale perché, trattandosi di una relazione molto stretta e 
coinvolgente, che ricorda per certi versi quella tra padre e figlio, il rischio che 
nascano delle dinamiche di tipo edipico non è affatto escluso (Quaglino e 
Cortese, 1997; Delmestri, 1997). Gli autori auspicano pertanto che i due