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I sistemi di controllo di gestione nelle amministrazioni centrali

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Anteprima della tesi: I sistemi di controllo di gestione nelle amministrazioni centrali, Pagina 12
  XVI
Step 5 - Selezione ed approfondimento di studi di caso che permettano una piena 
soddisfazione delle domande di ricerca 
 
Per rispondere alle domande di ricerca che non hanno ancora avuto piena soddisfazione, inerenti 
principalmente al processo di progettazione ed implementazione del sistema di controllo di gestione 
e al suo utilizzo, si sono individuate delle realtà da approfondire con il metodo degli studi di caso. I 
Ministeri approfonditi sono i due che presentano un sistema di controllo di gestione attivo 
(Infrastrutture e Trasporti ed Economia e Finanze - cluster 5) ed alcuni tra quelli che si trovano 
nella fase di introduzione (Giustizia e Interno - cluster 4; Beni e Attività Culturali - cluster 3). 
 
Alla luce degli approfondimenti svolti nei Ministeri che costituiscono gli studi di caso, si è potuta 
fornire un’interpretazione delle principali questioni emerse nell’analisi empirica. 
• Le dimensioni non sono in se un aspetto differenziante in quanto Ministeri piccoli e grandi si 
trovano tutti a dover affrontare lo stesso grado di complessità. 
• La presenza di una struttura periferica determina l’operatività e le maggiori dimensioni dei 
Ministeri. Essa ha inoltre un’influenza molto positiva sull’introduzione e sullo sviluppo del 
sistema di controllo di gestione in quanto, essendo questa struttura molto più vicina all’erogazione 
di servizi concreti rispetto alla struttura centrale, viene percepita in maniera più immediata l’utilità 
del controllo da un punto di vista manageriale; più si va verso il centro, maggiore è l’inerzia nei 
confronti del “nuovo” sistema e più è problematica l’introduzione. L’operatività della struttura 
periferica rende inoltre più facile l’individuazione degli oggetti di controllo, come prodotti o 
servizi, e degli indicatori. 
• La capillarità degli uffici dedicati al controllo di gestione ricavabile dall’organigramma molto 
spesso non coincide con la capillarità effettiva; sono infatti quasi sempre previsti dei gruppi di 
lavoro e dei referenti a tutti i livelli della struttura gerarchica. 
• Tutte le differenze nel modello di controllo sono puramente di natura metodologica e sono 
generalmente svincolate da ogni altro aspetto del Ministero. 
• La modalità di allocazione dei costi è una scelta controversa. Alcuni Ministeri adottano una 
strategia graduale che si adatta alla maturità dell’organizzazione ed allo stato dei sistemi di 
supporto; si parte dall’allocazione dei soli costi del personale (70-80% dei costi dei Ministeri) per 
arrivare ad un sistema a costi pieni. Altri partono direttamente con un sistema a costi pieni ed altri 
ancora utilizzano esclusivamente un sistema a costi diretti in modo che la performance associata 
alle strutture sia maggiormente correlata alle responsabilità specifiche. 
• Il modello dei centri di costo dipende in buona parte dall’articolazione del Ministero e in 
particolare dalla presenza di una rete territoriale; la scelta della profondità del sistema di controllo 
di gestione viene però presa in funzione dell’analiticità delle informazioni che si vogliono avere. 
• L’articolazione della finalizzazione, cioè la disponibilità di più viste logiche e di più livelli di 
sintesi per leggere i dati, dipende principalmente dal supporto del sistema informativo (che rende 
possibile le diverse aggregazioni) e dalla maturità dell’organizzazione (che richiede dati a diversi 
livelli), oltre che dalle scelte a livello di modello di controllo. 

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Informazioni tesi

  Autore: Paolo Guido Albrici
  Tipo: Laurea liv.II (specialistica)
  Anno: 2004-05
  Università: Politecnico di Milano
  Facoltà: Ingegneria
  Relatore: Giovanni Azzone
Coautore: Roberto Casagrande
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 262

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