- Introduzione
comportamento umano. L’attività imprenditoriale è, infatti, espressione della massima
razionalità di programmazione decisionale e contemporanea accettazione
dell’imprevedibile e della necessità di affidarsi all’intuito.
In un contesto caratterizzato da elevata complessità e mutabilità, oggi più che mai le
imprese necessitano di strutture integrate di analisi, misurazione e valutazione del rischio,
dal momento che una gestione strategica del rischio si dimostra in grado di contenere le
vulnerabilità e fragilità aziendali.
L’impresa pertanto per essere competitiva e creare valore deve mettere a punto un
approccio gestionale capace di unire la prospettiva dinamica e statica sottesa alla
sopravvivenza delle organizzazioni economiche. Il carattere dinamico si esprime nella
capacità di cogliere le opportunità, di innovarsi, di perfezionarsi, di intraprendere nuovi
percorsi, assumere nuove strutture, ruoli e competenze conseguendo vantaggi competitivi.
Confrontandosi con una società ed un’economia caratterizzata da continui mutamenti,
l’impresa non può sottrarsi ad azioni instancabili di adeguamento e rinnovamento. Al
contempo però, la sopravvivenza della medesima impresa è legata ad una funzione
conservativa di tutela di ciò che esiste e l’ha portata a tale stadio di sviluppo.
Il risk management appartiene e riguarda entrambe le dimensioni, statica e dinamica,
citate.
L’interesse e l’importanza che negli ultimi anni viene tributata a questo tema trova origine
nella sempre più pressante necessità di presidiare i rischi d’azienda e nella conseguente
evoluzione dei suoi stessi contenuti che ne ha fatto abbandonare l’accezione di mero
strumento tecnico.
Diverse organizzazioni di medie-grandi dimensioni sembrano mostrare, anche in Italia,
una maggiore attenzione al presidio dei rischi, avvicinandosi ad una loro gestione
strettamente manageriale ed all’utilizzo di nuove tecniche di finanziamento delle perdite.
L’ambiente di riferimento in cui le imprese oggi sono costrette a competere, ormai in
maniera globale, le obbliga a impegnarsi profondamente su questo fronte. Testimonianza
della pervasività del concetto di incertezza giungono quotidianamente anche dalla cronaca
recente, basti pensare agli avvenimenti che hanno accompagnato l’ingresso nel terzo
millennio, come la velocissima evoluzione tecnologica dalla quale siamo sempre più
dipendenti, gli eventi socio-politici, le calamità naturali, la finanza creativa e i crack
finanziari che sono conseguiti. Questi fenomeni non possono non impattare sulla gestione
2
Introduzione - 3
dell’azienda, chiamata oggi ad attuare nuovi sistemi di comprensione e gestione del
rischio.
Tale dimensione diviene sempre più fattore strategico di successo, in grado di garantire da
un lato la protezione dell’attività aziendale e dall’altro il suo sviluppo.
La vastità del concetto di rischio aziendale richiede una disamina articolata delle diverse
minacce esterne e interne e dei diversi approcci che l’azienda può attuare.
La cultura del rischio è oggetto di una lenta, ma progressiva crescita verso una maggiore
diffusione, specializzazione e importanza nelle scelte aziendali. Si va affermando la
concezione che gli sforzi richiesti per introdurre risorse e tecniche di risk management
non siano elementi di costo, ma bensì veri e propri investimenti, necessari alla
salvaguardia del patrimonio aziendale e contribuiti non indifferenti al successo
dell’impresa.
2. L’oggetto specifico del lavoro
L'innovazione rappresenta da sempre il principale fattore di sviluppo delle singole imprese
e del sistema produttivo in generale.
Essa non si limita alla sfera della tecnologia e della creazione di nuovi prodotti e processi,
ma abbisogna anche di nuove tecniche di gestione delle risorse, di organizzazione del
lavoro, di programmazione delle operazioni, di assunzione delle decisioni.
La protezione aziendale è un campo in cui da tempo si manifesta una particolare urgenza
di innovazioni manageriali. La gestione dei rischi, sia nella pratica, sia nel corpus delle
conoscenze aziendaliste è forse la meno avanzata fra le diverse aree della gestione
complessiva dell'impresa. Rispetto a funzioni consolidate quali il marketing, la finanza,
l'amministrazione, sono numerose e gravi le carenze a livello di metodologie di decisione,
di ricchezza e perfezionamento degli strumenti, di pianificazione delle attività, di
valutazione dei risultati e in generale di tutto quanto costituisce il buon management di un
problema aziendale.
L'esigenza di razionalizzare e aggiornare le tecniche di trattamento della dimensione
rischiosa aziendale è sempre più sentita, anche se la necessità di una loro gestione non è
certo ascrivibile a sviluppi teorici recenti.
- Introduzione
L’enterprise risk management costituisce un esempio di innovazione manageriale relativa
alle problematiche della gestione degli eventi rischiosi. Al centro di questa “rivoluzione”
si pone la gestione dell’informazione.
L’oggetto del presente lavoro è, dunque, l’analisi dei principi di introduzione di un nuovo
concetto di rischio quale lente di interpretazione della realtà aziendale. Il rischio è lo
spazio non solo dei possibili eventi sfavorevoli, ma anche il campo in cui l’impresa può
mostrare il proprio valore attraverso le competenze, la creatività, la conoscenza e
l’efficienza. E’ il territorio cioè dove l’azienda deve costruire il proprio successo. Per
realizzare questo è necessario comprendere pienamente le dimensioni del rischio, le sue
prospettive, i suoi legami con le singole variabili aziendali, nonché realizzare un modello
guida che sostenga l’impresa nella lettura di tali prospettive e che predisponga i principi
per una loro gestione.
3. L’articolazione del lavoro
In aderenza alle considerazioni sopra esposte, il lavoro prevede uno sviluppo graduale
dell’argomento con l’introduzione e il progressivo approfondimento di singoli elementi e
la loro composizione a sistema. In particolare l’analisi si sviluppa in tre parti:
la prima - alla quale corrisponde il capitolo 1 - è finalizzata alla definizione del
concetto di rischio e delle sue evoluzioni interpretative; a mostrare l’importanza di
gestire la dimensione rischiosa attinente l’attività aziendale, scomponendo il
processo di enterprise risk management (ERM) in fasi; a chiarire i principi basilari
che guidano tale introduzione nella gestione aziendale.
la seconda - alla quale corrisponde il capitolo 2 - è finalizzata sia alla disamina delle
molteplici prospettive rischiose che circondano l’attività dell’impresa, introducendo
il concetto di rischio quale strumento di rilettura dell’intera realtà aziendale, sia
all’introduzioni dei principi e degli strumenti con cui approcciarsi a tale compito.
la terza - alla quale corrispondono i capitoli 3, 4 e 5 - è finalizzata alla presentazione
di un modello che guidi l’impresa nell’analisi e integrazione delle diverse
prospettive introdotte da tale nuova concezione di rischio; alla presentazione di due
casi aziendali che mostrano come in due realtà operative opposte si ponga attenzione
al rischio e alla sua gestione secondo criteri differenti, ma con una sensibilità che
4
Introduzione - 5
potrebbe essere ricondotta ad una matrice comune; all’introduzione dei principi che
devono guidare la gestione del rischio, concepita non più come semplice fase
operativa, ma come strumento strategico e operativo di creazione del valore
aziendale.
Di seguito viene riportato lo schema che prova a descrivere sinteticamente il percorso
sviluppato nel presente lavoro.
Figura 1 – L’articolazione dello studio
erolavoihcsir
Strumento Modello di guida
della gestione
aziendale
Modalità di
gestione op. e
strategica di tale
dimensione
Le dimensioni
del rischio
Gli strumenti di
lettura di tali
dimensioni
Un possibile
impianto di
analisi
Un possibile
modello guida
per integrare la
prospettiva del
rischio nella
gestione aziendale
Il processo di gestione del
rischio: la dimensione
strategica e operativa e la
connessione con la
creazione di valore
Due esempi di
sensibilità e gestione
dei rischi nella
concreta operatività
aziendale
Parte 3
Parte 2
Parte 1
CAPITOLO 1
La necessaria integrazione di due concetti strategici.
Valore e rischio
1.1 Obiettivo
La lettura del rischio non può più essere confinata alla sola dimensione negativa, ma deve
ampliarsi alla comprensione delle opportunità che tale prospettiva dischiude. L’impresa
deve introdurre la comprensione e la valutazione dei rischi all’interno delle proprie
strategie, integrando le teorie dei rischi con quella del valore aziendale.
Alla luce di questo percorso l’obiettivo del presente capitolo è di:
illustrare la centralità e i contenuti del concetto di rischio nella gestione dell’impresa;
mostrare la nuova lente interpretativa attraverso cui deve essere valutata la natura
rischiosa aziendale;
introdurre e giustificare la necessità dell’integrazione delle teorie del rischio e del
valore per implementare e sfruttare la logica dell’enterprise risk management (ERM)
quale strumento strategico oltre che operativo.
8 - Capitolo 1
1.2 La centralità del concetto di rischio nella gestione dell’impresa. I suoi
presupposti
Il rischio condiziona la vita umana in tutto il suo svolgersi. Il modo di convivervi,
arginando e prevedendone le conseguenze è un problema sia del singolo individuo sia
delle organizzazioni di individui, quale può intendersi l’azienda.
La centralità e pervasività del concetto di rischio nelle nostre vite è una conoscenza
quotidiana ed è forse proprio questa esperienza concreta che può far comprendere nel
modo migliore l’importanza di una attenta gestione del rischio nell’impresa.
L’importanza e la “forza” del concetto di rischio può essere letta, in termini
macroeconomici attraverso l’osservazione delle grandi trasformazione che hanno
coinvolto lo stessa morfologia del tessuto industriale mondiale. La terza rivoluzione
industriale, così come è stata definita, è stata generata dall’eccessiva pressione del
“rischio di inutilizzazione delle precostituite qualificazioni del lavoro e delle
immobilizzazioni dei capitali”
1
. Si è riscontrato come tali rischi fossero talmente elevati
da produrre un cambiamento radicale per le imprese, che attuavano una produzione di
massa e che non possedevano una flessibilità al cambiamento. Tale contesto economico è
stato al centro di profonde modificazioni verso la fine degli anni settanta quando
l’instabilità, la turbolenza e la differenziazione dei bisogni dei consumatori hanno fatto il
loro ingresso nel rapporto che l’impresa aveva instaurato con l’ambiente.
2
Berstein
3
si spinge ad indicare nella definizione del concetto di rischio la linea stessa di
demarcazione fra i tempi moderni e il passato: il rischio è “ la nozione che il futuro è più
di un capriccio degli dei e che gli uomini e le donne non sono passivi di fronte alla
natura”.
Knight
4
, lo studioso che per primo si è concentrato sul rischio come autonomo oggetto di
studio, afferma che “quello in cui viviamo è un mondo di mutamenti ed un mondo di
incertezza. Noi viviamo solo perché conosciamo qualche cosa del futuro; mentre i
problemi della vita o almeno della condotta derivano dal fatto che noi ne conosciamo
troppo poco. Questo è altrettanto vero negli affari come nelle altre sfere di attività.
L’essenza della situazione sta nell’azione derivante dall’opinione, più o meno fondata e
1
G. ZAPPA, 1956, Le produzioni nell’economia delle imprese, III Tomo, Giuffrè, Milano, p. 241.
2
E. RULLANI, 1989, La teoria dell’impresa: soggetti, sistemi, evoluzioni, in M. RISPOLI (A CURA DI),
L’impresa industriale: economia, tecnologia, management, Il mulino, Bologna, pp. 26-27.
3
P. BERNSTEIN, 1998, Against the Gods. The remarkable story of risk, John Wiley & Sons, New York, p. 1.
4
F. H. KNIGHT, 1921, Rischio, incertezza e profitto, La Nuova Italia, Firenze, p. 189.
La necessaria integrazione di due concetti strategici. Valore e rischio - 9
valida, che non vi è né ignoranza assoluta, né completa e perfetta informazione, ma
conoscenza parziale”
In relazione alla politica di trattamento dei rischi, Arthur Andersen afferma che “la
gestione dei rischi costituisce l’elemento caratterizzante la gestione d’impresa, di
qualsiasi impresa: saper gestire adeguatamente tutti i rischi cui un’attività
imprenditoriale è esposta, rappresenta l’elemento essenziale del successo”.
5
Tali citazioni, di carattere anche differenziato, mostrano come molti autori abbiamo
deputato al rischio un posto centrale nelle loro ricerche riconoscendolo come elemento
chiave di sviluppo, al quale deve essere tributata la giusta attenzione. L’importanza del
concetto di rischio non è una scoperta improvvisa, spinta dal vorticoso aumento della
complessità e della variabilità dell’ambiente degli ultimi anni. Le pressioni esterne
provenienti da più direzioni hanno fatto però riscoprire la dimensione rischiosa
dell’impresa sotto una nuova prospettiva di tipo manageriale.
6
Per comprendere
l’evoluzione di tale percorso serve interrogarsi sulla tradizionale concezione del
complicato legame gestione d’impresa-rischio.
Il primo quesito che deve essere risolto in relazione al rapporto tra rischio ed impresa
richiede di stabilire se esso rappresenti un elemento caratterizzante l’impresa o un
semplice fenomeno accidentale. Le osservazioni finora elaborate hanno sostenuto come
sia la stessa natura dell’impresa a portare in sé il rischio. Nelle parole del Dezzani
l’ineliminabile proiezione aziendale nel futuro implica che il rischio venga assunto come
ineliminabile condizione di esistenza di qualsiasi impresa.
7
L’azienda quando assume decisioni relativamente alla propria dimensione,
organizzazione, attività, definisce e quindi indirettamente sceglie il proprio grado di
rischio. Lo Zappa
8
ribadisce l’inscidibilità della relazione rischio-impresa, sottolineando
l’immanenza del fenomeno nell’operare aziendale e l’impossibilità di scindere tali
elementi. L’autore giunge, infatti, a definire l’impresa come “una forma complessa di
eliminazione o almeno di compensazione dei rischi”. Tale attività viene svolta come
contropartita per il conseguimento del profitto, che può essere “attribuito all’attitudine
dell’azienda ad assumere sistematicamente i rischi e ad attenuarli, impedendo che essi
5
M. MARSELLA, 2000, Presentazione, in A. BARUFFALDI (A CURA DI), 2000, La gestione dei rischi finanziari,
Padova, Cedam, p. 1.
6
L. RICHTER QUINN, 2005, ERM Embracing a Total Risk Model, Financial Executive, January/February.
7
F. DEZZANI, 1971, Rischi e politiche d’impresa ,Giuffrè, Milano, p. 33.
8
G. ZAPPA, 1956, Le produzioni nell’economia delle imprese, I Tomo, Giuffrè, Milano, p. 226 e ss.
10 - Capitolo 1
ricadano sui soggetti, che si adatterebbero al conseguimento di una retribuzione minore,
ma meno incerta e spesso in parte delimitata con opportune negoziazioni”.
Il rischio quindi è una realtà imprescindibile per l’impresa. Si è certi che dove è presente
un’attività imprenditoriale è presente anche il rischio, ma in contrapposizione a tale
certezza vi è una ampia incertezza che circonda la sua precisa identificazione dovuta al
mutare continuo delle circostanze d’impresa e di mercato. La genesi dei fenomeni incerti
e rischiosi viene normalmente individuata nella formulazione delle decisioni,
nell’assunzione, cioè, di una posizione da parte dell’impresa di fronte al possibile
evolversi degli eventi futuri.
Tale prospettiva è posta al centro della definizione di rischi aziendali fornita dal Corsani
9
che li stigmatizza riconducendoli “all’incerto avverarsi di eventi ignoti agli operatori nella
loro sussistenza, allorché si accingono a predeterminare la misura di costi e di ricavi
relativi a particolari coordinazioni d’impresa”. Il rapporto processo decisionale-incertezza
viene elaborato dal Giannessi
10
attraverso il richiamo al concetto di sistema delle funzioni
aziendali. Nello studio delle funzioni, con una definizione simile a quella fornita dal
Besta,
11
l’autore giunge a interpretare l’amministrazione aziendale come formata da un
complesso di funzioni definite e coordinate. L’attuazione di una funzione, secondo
l’autore, sia che si concreti nel fare o non fare una particolare cosa, implica sempre un
rischio che nel primo caso si risolve nella divergenza tra la decisione assunta e quella che
avrebbe prodotto un risultato positivo e nel secondo si concreta nelle opportunità perse.
L’amministrazione aziendale è costituita quindi, oltre che da un complesso di funzioni, da
un insieme di rischi, quali parte integrante e indissolubile delle funzioni stesse.
Il complesso rapporto rischio-decisione che caratterizza l’esistenza aziendale si realizza
nel tempo. Il Cattaneo chiarisce come questo non sia il tempo istantaneo, ma il tempo
durata. “Il principale aspetto dell’incertezza degli eventi d’azienda nel tempo è
riconducibile al fatto che esistono nel tempo-durata e che tale tempo è anche passato o
futuro e non solo presente. L’incertezza degli eventi è dunque ineliminabile nella
concezione dinamica dell’economia dell’impresa.”
12
Il presente nelle parole del Brunetti
“è il tempo in cui l’operatore aziendale attua la gestione dell’impresa e realizza le sue
9
G. CORSANI, 1939, La gestione delle imprese mercantili e industriali, Cedam, Padova, p. 117.
10
E. GIANNESSI, 1960, Le aziende di produzione originaria. Le aziende agricole, I Tomo, C. Cursi, Pisa, pp.
266 e ss.
11
Il Besta definisce la funzione un’azione definita e coordinata di organi. F. BESTA, 1920, La ragioneria,
Vallardi, Milano, p. 91.
12
M. CATTANEO, 1993, Economia delle aziende di produzione, EtasLibri, Milano, pp. 121-122.
La necessaria integrazione di due concetti strategici. Valore e rischio - 11
scelte, ma le premesse della gestione possono essere ritrovate nella gestione, nelle scelte
passate e nella previsione delle future circostanze di svolgimento dell’impresa”.
13
Le riflessioni realizzate sul tempo e sul processo decisionale consentono di individuare
nella dinamica aziendale come cause generatrici dell’incertezza:
la variabilità delle azioni future;
il carattere di limitatezza della conoscenza umana.
14
L’impresa è una realtà in continuo movimento. Il suo complesso operare dipende
essenzialmente dalla molteplicità e dalla variabilità degli accadimenti e dei nessi che li
legano, nonché dal verificarsi di fatti nuovi, inevitabilmente sconosciuti a priori.
15
La
generazione del rischio non può però essere imputata solo allo stato di complessità. Il
Giannessi a riguardo si è espresso sostenendo come il rischio non sia connesso soltanto
con la variabilità, ma anche con la non variabilità, potendosi avere, anche in questo caso,
uno scostamento negativo tra ipotesi fatte e andamenti reali.
16
Il sorgere dei rischi è,
quindi, imprescindibilmente legato al carattere limitato della conoscenza umana.
17
L’uomo non può prefigurarsi, se non con più o meno elevati margini di errore, il
realizzarsi futuro della dinamica aziendale e ciò sia in dipendenza di una mancanza di
conoscenza assoluta sia in connessione all’insufficienza di informazioni detenute o al
carattere di indecisione soggettivo.
18
Il sorgere del rischio si lega così non solo alla varietà e variabilità degli eventi futuri, ma
alla stessa imprecisa comprensione degli eventi passati, la cui interpretazione risulta più o
meno parziale per effetto della complessità e della non economicità correlate all’indagine
degli stessi.
La conseguente ineliminabilità del rischio aziendale, non deve essere associata
all’incapacità di selezionare e gestire singolarmente i rischi, bensì all’impossibilità di
13
G. BRUNETTI, 2003, La vulnerabilità dell’impresa: una riflessione secondo l’approccio aziendale, Rivista
Italiana di Ragioneria e di Economia Aziendale, n. 3-4, p. 125.
14
U. BERTINI, 1987, Introduzione allo studio dei rischi nell’economia aziendale, Giappichelli, Torino, p. 7.
15
F. RANALLI, 1992 , Aree funzionali e governo d’impresa, Aracne, Roma, p .51.
16
E. GIANNESSI, 1958, Le aziende di produzione originaria. Le aziende agricole, I Tomo, Ed. Libraria
Goliardica, Pisa, p. 276.
17
Il Sassi identifica la causa originaria del sorgere del rischio nel “potere limitato della singola conoscenza
a determinare i confini completi dell’attuazione dei futuri processi economici d’impresa, a causa della
parziale o totale ignoranza, tra l’altro di condizioni già esistenti e che resteranno immutate anche nel futuro,
dell’andamento futuro di condizioni che assiduamente divengono e delle quali si conosce solo l’andamento
trascorso e quello presente, di condizioni che si dovranno manifestare nel futuro e delle quali non v’è
riferimento o confronto al tempo passato e a quello presente; oltre poi, alla imponderabilità dei rapporti che
si stabiliscono in conseguenza dei fattori complementari dell’intero sistema economico.” S. SASSI, 1940, Il
sistema dei rischi d’impresa, Vallardi, Milano, p. 15.
18
G. FERRERO, 1968, Istituzioni di economia d’azienda, Giuffrè, Milano, p. 36.
12 - Capitolo 1
eliminare congiuntamente tutti i rischi d’impresa senza che vengano meno le condizioni
di funzionamento della stessa.
19
1.3 La nuova prospettiva strategica e globale di interpretazione del rischio
L’importanza e la centralità dei fenomeni rischiosi divengono ancora più pressanti se
messe in connessione con la continua evoluzione e variabilità dell’ambiente, ormai
globale, in cui si trovano a competere le imprese.
L’interesse verso la comprensione di tali fenomeni è progredito nel tempo, attraverso
diverse fasi di maturità. L’attuale orizzonte mostra una evoluzione verso l’uso di nuovi
principi e regole. La pratica tradizionale della gestione del rischio si focalizzava sulla
copertura dei rischi puri e sulle loro possibili conseguenze. Il nuovo paradigma si
concentra su un campo più vasto, legato alla lettura dell’azione aziendale quale
esposizione al rischio delle attività per raggiungere risultati.
20
Il fine ricercato consiste nel fornire al management aziendale visioni più corrette del
proprio operare, consentendogli di interpretare con più efficacia lo stato di salute
dell’impresa, le sue prospettive strategiche e supportandolo nella formulazione dei
comportamenti in fase operativa.
In condizioni di certezza e prevedibilità delle dinamiche ambientali e aziendali, i manager
d’impresa possono appoggiarsi e contare su tecnicalità ed esperienze in grado di
sostenerli costantemente nelle scelte di business e di allocazione delle risorse disponibili.
Questo non si verifica nel contesto competitivo attuale che si caratterizza per una elevata
instabilità ed una continua evoluzione. Oggi i settori e i mercati sono caratterizzati
dall'intensità delle pressioni competitive e dalle discontinuità, generate dai progressi
tecnologici e dai processi di liberalizzazione e globalizzazione dell'economia, che da un
lato costringono le imprese a ricercare sempre nuove vie per accrescere la produttività e
dall'altro, dischiudono nuovi spazi di iniziativa imprenditoriale.
19
Per il Ferrero “il rischio d’impresa non può essere eliminato, senza determinare contemporaneamente il
dissolvimento dell’impresa medesima”. G. FERRERO, 1968, Istituzioni di economia d’azienda, Giuffrè,
Milano, p. 42. Per il Bertini “Data la sua natura, il rischio economico generale tende a identificarsi con gli
andamenti essenziali della vita dell’azienda: esso è perciò ineliminabile. Ciò significa che i singoli rischi
particolari possono essere eliminati, ma solo in tempi diversi: la simultanea eliminazione degli stessi
significherebbe, infatti, la eliminazione del rischio economico generale.” U. BERTINI, 1987, Introduzione
allo studio dei rischi nell’economia aziendale, Giappichelli, Torino, p. 39-40.
20
D. MCNAMEE, 1999, Risk Management Today and Tomorrow, www.mc2consulting.com.
La necessaria integrazione di due concetti strategici. Valore e rischio - 13
La parola chiave che ormai è diventata inscindibile dalle altre variabili che influenzano il
governo aziendale è complessità.
21
Essa può essere tratteggiata come l’insieme delle
caratteristiche che generano difficoltà di gestione nell’impresa: la crescita di varietà e di
variabilità, l’emergere di contraddizioni, la compressione del tempo in un contesto di
instabilità.
22
I rapporti impresa-ambiente, decisione-risultato, previsione-azione non
possono più essere considerati lineari, ma divengono incerti in relazione alla non
conoscenza delle leggi di funzionamento. Ciò non riduce l’esigenza di progettualità, anzi
la rafforza.
23
E’ dunque necessario che il management si dedichi alla progettazione del
futuro in modo totalmente diverso da come avveniva in passato. La complessità può
essere una grande opportunità a patto che ci si convinca che l’imprevedibilità non è un
ostacolo. In tale ottica si dimostra tutta la limitatezza della concezione di rischio solo
come aspetto negativo della gestione aziendale, il rischio diventa lo spazio dell’esame
delle capacità, delle competenze, della creatività e delle efficienze aziendali. La
dimensione del rischio quale sola potenzialità di danno mostra almeno due principali
limitazioni che la pongono in discussione. La prima sta nel fatto che l’attività di business
è di per sé rischiosa, dato che rappresenta “il rischio di mettersi in gioco”. Le imprese
sono pagate per prendere rischi.
24
Nonostante alcuni rischi non siano controllabili dal
management, la maggior parte si rivela gestibile e magari sfruttabile per conquistare
benefici più elevati. In secondo luogo abbracciando una definizione più neutrale, alcuni
rischi possono essere d’aiuto, dato che non è scontato che l’incertezza si riveli in modo
negativo.
25
Il maggiore interesse del risk management diviene quindi l’afferrare le opportunità
competitive. Un’azienda in grado di sfruttare le sue capacità di risk management per
identificare e valutare nuovi investimenti ha un considerevole vantaggio rispetto ai propri
competitors.
26
Le imprese si concentrano di conseguenza sui rischi che possono assumere,
ora e in futuro, e come questi possono contribuire al loro successo.
27
Il campo
21
per approfondimenti sulla complessità consultare: AA.VV, 1990; BIGGIERO, 1990; BOCCHI, CERUTI, 1985;
COLOMBO, 1991; DE ANGELIS, 1996; KLIR, FOLGER, 1988; LAZARA, PARDI, 1980; MATURANA, VARELA, 1987;
PRIGOGINE, 1985; REA, 1996; SENGE, 1992.
22
S. VICARI, G. TROILO, 1997, Affrontare il Possibile: le mappe cognitive, Economia & Management, n.1.
23
C. DEMATTE’, 2002, Gestione strategica: una prassi mal compresa e male applicata, Economia &
Management, n. 1.
24
P. J. STROH, 2005, Enterprise Risk Management at Unitedhealth Group, Strategic Finance, July.
25
L. K. MEULBROEK, 2002, Integrated Risk Management for the Firm: A Senior Manager’ s Guide, Working
Paper, Harvard Business School, Boston.
26
L. NELSON, 2002, Strategic Risk Management: New Disciplines, New Opportunities”, CFO Pubblishing
Corp, Boston, www.cfo.com.
27
L. RICHTER QUINN, 2005, ERM Embracing a Total Risk Model, Financial Executive, January/February.
14 - Capitolo 1
competitivo si trasforma, le imprese tentano di divenire più indipendenti nelle loro scelte
non seguendo ciecamente le azioni dei concorrenti, ma cercando una via autonoma che
valuti i rischi e la loro gestione.
La gestione dell’incertezza diviene quindi uno degli aspetti chiave connessi alla
sopravvivenza e allo sviluppo di ogni attività economica.
28
I concetti di business, rischio, strategia e valore iniziano a essere affrontati nei loro
indissolubili legami e giungono ad occupare il posto di primario rilievo che spetta loro
nella complessa vita aziendale.
L’impresa deve riuscire a realizzare un governo attivo e propositivo capace di guidarla
attraverso l’incertezza e le difficoltà. Il nuovo paradigma di trattamento del rischio, come
mostra la figura 1.1, si discosta dalla concezione di rischio quale fenomeno
incontrollabile e si avvicina ad una gestione proattiva votata alla creazione del valore.
Figura 1.1 - Il nuovo paradigma
Il processo che porterà alla realizzazione ed applicazione di una nuova metodologia di
lettura, comprensione ed integrazione dei rischi nelle politiche strategiche dell’impresa
deve essere guidato costantemente dalla volontà di rispondere alla domanda critica:
“come gestire i rischi e ricavarne valore?”.
La risposta arriva dalla ricerca di integrare la teoria del valore con la teoria del rischio.
29
28
P. CLAMPITT, R. PATERNI, 2004, Trasformare l’incertezza in fonte di progresso, Sistemi & Impresa, n. 5.
29
M. CHIARA, L. REDAELLI, 2003, Simulazioni dinamiche per ottimizzare le strategie del valore,
Amministrazione & Finanza, n. 6.
Fonte: nostra elaborazione
La necessaria integrazione di due concetti strategici. Valore e rischio - 15
Tale richiesta non può essere più soddisfatta in modo adeguato dai tradizionali impianti di
gestione dei rischi. Diventa quindi necessaria l’implementazione di un nuovo approccio.
Un impianto che identifichi e permetta la gestione di un insieme numeroso e diversificato
di rischi e opportunità interni ed esterni. Risponde a queste caratteristiche l’enterprise risk
management, un approccio metodologico strutturato che prende in considerazione, in
un'ottica di conoscenza e valutazione dei rischi, tutti gli aspetti della gestione aziendale:
strategie, mercati, processi, risorse finanziarie, risorse umane e tecnologie.
La gestione del rischio dovrà quindi contenere due dimensioni. Una legata all’up-side risk
cioè alla ricerca da parte dell’impresa di creare valore sfruttando le opportunità (saper
gestire uno specifico rischio significa ad esempio poter essere in grado di
commercializzare un nuovo prodotto rispetto ai competitor), l’altra connessa al downside
risk, cioè alla volontà dell’impresa di creare valore proteggendosi dai potenziali danni.
30
Un approccio integrato, focalizzato sul futuro ed orientato ai processi aiuta le aziende a
gestire tutti i rischi ed a identificarne le opportunità.
31
Il risk management deve estendersi
ben al di là dei tradizionali rischi di natura finanziaria per comprendere un'ampia varietà
di nuovi rischi: strategici, operativi, organizzativi, legali e di immagine. Conoscere e
gestire i rischi significa comprendere la volatilità a cui si è potenzialmente esposti,
identificarne la portata e collegare il piano di risk management alla strategia aziendale.
La necessità di realizzare una tale attività di investigazione e gestione risponde a quelle
che Coda
32
definisce condizioni imprescindibili per lo sviluppo dell’impresa: disciplina
ed imprenditorialità.
La disciplina è essenziale per determinare comportamenti efficienti, rigorosità
nell'osservanza delle norme di legge e consapevolezza nell’assunzione dei rischi. Se una
impresa è carente sotto questi profili, si trova esposta a vari pericoli: di attacco da parte di
concorrenti più coerenti nelle loro decisioni ed efficienti nel loro agire, di insorgenza di
passività potenziali, di distruzione di risorse materiali ed immateriali, di danno per
l'immagine e la reputazione aziendale che possono pregiudicarne lo sviluppo se non la
stessa sopravvivenza.
Senza iniziativa imprenditoriale, d'altra parte, non può esservi alcuno sviluppo, almeno in
un lungo arco di tempo. Ogni strategia, infatti, per quanto brillante ed innovativa, prima o
poi esaurisce le sue potenzialità.
30
L. RICHTER QUINN, 2005, ERM Embracing a Total Risk Model, Financial Executive, January/February.
31
J. W. DELOACH, 2000, Enterprise-Wide Risk Management, Financial Times Prentice Hall, London.
32
V.CODA, 2000, Le condizioni di sviluppo dell’impresa, www.ea2000.it.