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M&A nel settore TLC: il caso WIND Tre

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Anteprima della tesi: M&A nel settore TLC: il caso WIND Tre, Pagina 8
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risorse. Le acquisizioni inoltre rivitalizzano un'azienda e aumentano la sua capacità di reagire 
adeguatamente alle circostanze mutevoli del mercato.
 12
 
Nel tempo, le motivazioni manageriali per acquisire hanno incluso l'integrazione orizzontale e 
verticale, i guadagni di potere del mercato, espansione geografica, guadagni di efficienza, 
condivisione delle risorse e diversificazione.  
Con l'acquisizione di nuove conoscenze e risorse, molte aziende cercano di colmare il divario 
tra il loro livello di know-how e il livello di know-how che aspirano a raggiungere. Lo sviluppo 
interno, compresa l'innovazione, mira a colmare questa lacuna attraverso un collegamento tra 
il know-how della proprietà e le competenze delle aziende target.  
Ranft e Lord indicano che un driver primario di molte acquisizioni è il desiderio di ottenere 
risorse preziose, tra cui tecnologie, esperienza approfondita e competenze di specifici gruppi di 
personale tecnico e manageriale nell'azienda target.
13
 Le M&A quindi sono spesso utilizzate 
per creare sinergie nella divisione R&D 
14
. 
A differenza dell'utilizzo di fusioni per ottenere un'esperienza approfondita, un'altra ragione per 
cui si svolgono le fusioni è la conquista di sinergie gestionali. Trautwein
15
, già citato per la 
teoria dell’efficienza, sostiene che tali tipi di sinergie, si realizzano quando i manager 
dell’azienda X possiedono capacità superiori di pianificazione e monitoraggio rispetto 
all’azienda target. In questo caso, l'azienda acquirente ritiene di poter fare un lavoro migliore 
rispetto al management esistente sull’azienda acquisita. Questo, ad esempio, può accadere 
durante i salvataggi organizzativi, tipologia specifica di M&A discussa nel paragrafo 1.3.2 
1.2.3 Benefici e motivazioni operativi 
Considerando le categorie di M&A elencate, le M&A Orizzontali sembrano fornire i maggiori 
vantaggi operativi. Come affermato in precedenza, la fusione tra imprese che producono 
prodotti o servizi identici o strettamente correlati nello stesso mercato geografico, possono 
conseguire significative economie di scala ed efficienza operativa. Possono inoltre ridurre i 
costi generali integrando dipartimenti e funzioni simili
16
.  
                                                           
12
 Vermeulen, F., & Barkema, H. (2001). Learning through acquisitions. Academy of Management journal, 44(3), 
457-476. 
13
 Ranft, A. L., & Lord, M. D. (2002). Acquiring new technologies and capabilities: A grounded model of 
acquisition implementation. Organization science, 13(4), 420-441. 
14
 Brown, C. V., Clancy, G., & Scholer, R. (2003). A post-merger IT integration success story: Sallie Mae. MIS 
Quarterly Executive, 2(1), 15-27. 
15
 Trautwein, op. cit. p. 6 
16
 Buono & Bowditch, op. cit., p. 4

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Informazioni tesi

  Autore: Chiara Ferrari
  Tipo: Tesi di Laurea Magistrale
  Anno: 2017-18
  Università: Università degli Studi di Milano - Bicocca
  Facoltà: Scienze della Formazione
  Corso: Formazione e Sviluppo delle Risorse Umane
  Relatore: Raul Claudio Nacamulli
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 181

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