L’analisi strategica per le decisioni aziendali:

 
 
 
L’analisi strategica per le decisioni aziendali
di Domenico Valenza
 
Riassunto del libero 'L’analisi strategica per le decisioni aziendali' di R. Grant,
editore Il Mulino.
Questi appunti schematizzano i principali elementi che un'azienda deve
prendere in considerazione nel momento in cui definisce la propria strategia
aziendale.
In particolare si prendono in esame la concorrenza dei prodotti sostitutivi, le
barriere di ingresso nel mercato e i limiti posti all'imitazione del proprio
prodotto.
Importante è poi valutare quale sia la concorrenza e il vantaggio competitivo
maturato all'interno del proprio settore.
Infine l'attenzione va spostata sulla progettazione del prodotto e del processo di
produzione, dove economie di scala, riduzione dei costi, utilizzo della modalità
di differenziazione non possono che creare miglioramenti nella gestione
dell'impresa.
 
Università: Università degli Studi di Catania
Esame: Economia e Gestione delle Imprese, a. a.
2008/09
Titolo del libro: L’analisi strategica per le decisioni aziendali
Autore del libro: R. Grant
Editore: il Mulino, Bologna
Anno pubblicazione: 19991. Definizione di le cinque forze competitive di Porter
 
Uno schema di classificazione e analisi di intensità della concorrenza e livello di redditività è quello di
Michael Porter della Harvard Business School. 
Lo schema delle cinque forze competitive di Porter afferma che la redditività di un settore è determinata da
cinque forze competitive. 
Esse comprendono tre fonti di competizione orizzontale: 
- la concorrenza dei prodotti sostitutivi 
- la concorrenza dei nuovi entranti e la concorrenza dei concorrenti 
- due fonti di competizione verticale: il potere contrattuale dei fornitori e quello dei clienti. 
 
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L’analisi strategica per le decisioni aziendali 2. La concorrenza dei prodotti sostitutivi
 
Il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare per un prodotto dipende dalla disponibilità di prodotti
sostitutivi: la loro esistenza comporta uno spostamento delle preferenze dal consumatore in risposta ad un
incremento del prezzo del prodotto, cioè la domanda è elastica rispetto al prezzo.  
 
La propensione degli acquirenti alla sostituzione fra prodotti sostitutivi determina le variazioni dei prezzi e
dei profitti e dipende di volta in volta dalle caratteristiche di prezzo e prestazione. Se il viaggio da
Washington a New York è di due ore più veloce con l’aereo che col treno, e se la media dei viaggiatori
valuta il tempo in 25 dollari all’ora, ciò implica che il treno sarà competitivo con l’aereo con tariffe inferiori
di 50 dollari rispetto a quelle applicate dalle linee aeree.
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L’analisi strategica per le decisioni aziendali 3. La minaccia di nuove entrate nel mercato
 
Quando un settore ottiene un rendimento del capitale superiore al costo, si stimola l’entrata delle imprese
che si trovano fuori dal settore. La minaccia di nuove entrate può garantire che le imprese consolidate
riducano i loro prezzi ad un livello competitivo. Un settore in cui non esistono barriere all’entrata o
all’uscita è detto contestabile. 
 
La libertà di ingresso e uscita dipende dall’assenza di costi sommersi, presenti quando l’ingresso richiede un
investimento in infrastrutture il cui valore non può essere recuperato al momento dell’uscita. La loro assenza
rende un settore vulnerabile agli ingressi a sorpresa. La dimensione del vantaggio delle imprese affermate
sulle entranti misura l’altezza delle barriere all’entrata.  
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L’analisi strategica per le decisioni aziendali 4. Le principali fonti di barriere all’entrata nel mercato
 
I fabbisogni di capitale. Il fabbisogno di capitale per affermarsi all’interno di un settore può essere così
elevato da scoraggiare tutti gli operatori escluse le maggiori imprese. 
 
Economie di scala e vantaggi assoluti di costo. Nei settori ad alta intensità di capitale e pubblicità,
l’efficienza richiede operazioni su larga scala. Inoltre, le imprese consolidate possono anche avere un
vantaggio di costo sui nuovi entranti perché entrati prima. I vantaggi di costo sono associati all’ottenimento
di materie prime a basso costo o alle economie di apprendimento. 
 
La differenziazione di prodotto. In un settore in cui i prodotti sono differenziati le imprese affermate
detengono i vantaggi del riconoscimento del marchio e della lealtà del consumatore. I nuovi entrati in questo
campo devono investire in pubblicità e promozione. 
 
L’accesso ai canali di distribuzione. Una limitata capacità di assorbimento dei canali di distribuzione (ad es.
lo spazio negli scaffali) o l’avversione al rischio provocano una riluttanza dei distributori nel trattare un
nuovo prodotto. 
 
Barriere istituzionali e legali. Alcuni economisti affermano che le uniche barriere efficaci sono quelle create
dai governi. Nei settori soggetti a regolamentazioni degli standard ambientali e di sicurezza, i nuovi entrati
possono essere svantaggiati rispetto alle imprese affermate perché i costi di adesione alle norme incidono
maggiormente sui nuovi arrivati. 
 
Ritorsione. L’efficacia delle barriere all’entrata dipende inoltre da una possibile ritorsione delle imprese
affermate. Essa può prendere la forma di un abbassamento dei prezzi, di un incremento della pubblicità, di
una promozione delle vendite, di un conflitto legale. Una strategia di successo è quella che scoraggia
l’entrata utilizzando una minaccia tale da intimidire i potenziali entranti. 
 
Le ricerche condotte da Bain e Mann hanno concluso che la redditività era più alta in settori con barriere
all’entrata molto alte piuttosto che in quelli con barriere all’entrata sostanziali o da moderate a basse. I nuovi
entranti possono comunque superare con successo le barriere all’entrata, o possedendo risorse e competenze
che consentono loro di superare le barriere e competere con le imprese consolidate utilizzando strategie
similari, o adottando strategie diverse.
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L’analisi strategica per le decisioni aziendali 5. La rivalità tra i concorrenti nel settore economico
 
In molti settori, la determinante più influente dello stato della concorrenza e il livello di redditività è la
concorrenza tra le imprese del settore. In alcuni settori le imprese competono in modo aggressi-vo al punto
di spingere i prezzi al di sotto dei livelli di costo ed esporre il settore a perdite. In altri, la concorrenza è
attenuata e la rivalità si concentra su pubblicità, innovazione e altre dimensioni non inerenti al prezzo. Sei
fattori determinano l’intensità della concorrenza tra le imprese affermate: 
 
La concentrazione. La concentrazione dei venditori si riferisce al numero e alla distribuzione per dimensione
delle imprese concorrenti all’interno di un mercato. La concentrazione dei venditori è misurata dall’indice di
concentrazione industriale: l’insieme delle quote di mercato dei produttori principali. Per esempio l’indice di
concentrazione delle quattro imprese (RC4) è la quota di mercato dei quattro maggiori produttori. Dove un
mercato è dominato da un ristretto gruppo di imprese leader, la concorrenza di prezzo può essere limitata da
un parallelismo sulle decisioni dei prezzi. 
 
La diversità dei concorrenti e la differenziazione del prodotto. La capacità delle imprese di sottrarsi alla
concorrenza sui prezzi dipende anche dalla loro somiglianza in termini di origini, obiettivi, costi e strategie.
Inoltre, più simili sono le offerte tra le imprese rivali, più i consumatori sono disposti a sostituire i prodotti e
più le imprese sono incentivate ad abbassare i prezzi per incrementare le vendite. Al contrario, nei settori
fortemente differenziati, la concorrenza sui prezzi è più debole. 
 
Capacità in eccesso e barriere all’uscita. La capacità in eccesso è causata dall’eccesso di investimenti o dalla
domanda stagnate o in declino. Le barriere all’uscita sono costi associati alla capacità di uscire da un settore.
In quei casi in cui le risorse sono durevoli e in quei casi in cui gli impiegati hanno il diritto alla tutela del
lavoro, le barriere all’uscita possono essere consistenti. 
 
Condizioni di costo: le economie di scala e il rapporto costi fissi/costi variabili. Quando una capacità in
eccesso causa una concorrenza sui prezzi, fino a che punto i prezzi si abbasseranno? Il fattore importante è
la struttura dei costi. Quando i costi fissi sono alti rispetto ai costi variabili, le imprese opereranno sulle
attività marginali a qualsiasi prezzo che copra i costi variabili. 
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L’analisi strategica per le decisioni aziendali 6. Il potere contrattuale degli acquirenti
 
Le imprese di un settore operano in due tipi di mercati: nei mercati degli input acquistano materie prime; nei
mercati degli output vendono i loro beni ai clienti. Studiando le vendite ai clienti, due insiemi di fattori sono
importanti nella determinazione della rilevanza del potere d’acquisto. 
 
La sensibilità al prezzo degli acquirenti. La sensibilità degli acquirenti ai prezzi praticati dalle imprese di un
settore dipende da quattro fattori principali:  
Maggiore è l’importanza di un componente rispetto al costo totale, tanto più gli acquirenti saranno sensibili
al prezzo pagato;  
Quanto meno differenziati sono i prodotti delle imprese fornitrici, tanto più l’acquirente è disposto a
cambiare fornitore sulla base del prezzo;  
Più intensa è la concorrenza tra gli acquirenti, maggiore è la loro pressione per una riduzione dei prezzi da
parte dei fornitori;  
Gli acquirenti sono meno sensibili ai prezzi quanto maggiore è l’importanza del prodotto del settore per la
qualità del loro prodotto o servizio. 
Il potere contrattuale relativo. Il potere contrattuale è costituito dal potenziale rifiuto a concludere una
transazione con la controparte. Diversi fattori influenzano il potere contrattuale degli acquirenti rispetto a
quello dei venditori: 
Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori. Più basso è il numero di clienti e più
elevati sono gli acquisti, maggiore è il costo della perdita della singola transazione. Grazie alle loro
dimensioni, le assicurazione sanitarie possono acquisire i servizi sanitari dagli ospedali ad un costo inferiore
rispetto a quello che ottengono i singoli pazienti. 
Quanto più informati sono gli acquirenti sui fornitori, tanto meglio sono in grado di negoziare. 
La capacità di integrazione verticale. L’alternativa che si presenta alla ricerca di un fornitore o di un
acquirente è quella di provvedere direttamente.
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L’analisi strategica per le decisioni aziendali 7. Il potere contrattuale dei fornitori
 
Poiché le materie prime, i prodotti semifiniti e i componenti tendono ad essere delle commodities fornite da
piccole imprese alle grandi imprese manifatturiere, i loro fornitori normalmente mancano di potere
contrattuale. Per questo motivo, tali fornitori cercano di elevare il loro potere contrattuale attraverso la
creazione di cartelli, ad esempio l’OPEC. Una logica simile spiega l’attività sindacale.
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L’analisi strategica per le decisioni aziendali 8. La creazione del vantaggio competitivo
 
Il vantaggio competitivo è la capacità dell’impresa di superare gli avversari nel raggiungimento
dell’obiettivo primario: la redditività. E’ possibile che il vantaggio competitivo non si manifesti sotto forma
di redditività superiore: un’impresa può impiegare i profitti per investimenti in quota di mercato o
tecnologia, o può rinunciare ai profitti nell’interesse di soddisfare del consumatore. 
 
Le differenze nella redditività tra le imprese concorrenti sono un fenomeno di disequilibrio per cui qualche
tipo di cambiamento deve avere luogo. Le fonti del cambiamento possono essere esterne (domanda del
consumatore, prezzi, tecnologia) o interne (creatività e innovazione) al settore.
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L’analisi strategica per le decisioni aziendali 9. Reazione al cambiamento e vantaggio competitivo
 
Il ruolo del cambiamento esterno nella creazione del vantaggio competitivo non è soltanto quello di
conferire vantaggi e svantaggi a imprese passive, ma dipende anche dalla capacità dell’impresa di rispondere
al cambiamento. La capacità di identificare e di rispondere alle opportunità è la manifestazione più evidente
dell’attività dei manager. Tale capacità è chiamata imprenditorialità. 
 
La capacità di risposta ai cambiamenti ambientali è legata all’informazione ed alla flessibilità di risposta.
L’informazione è necessaria per identificare e anticipare i cambiamenti esterni. La flessibilità di risposta
richiede che un’impresa sia capace di orientare rapidamente le risorse per adeguarsi ai cambiamenti.
Associata agli impianti e ai sistemi informativi, la flessibilità è considerata dipendente dal software
organizzativo: la struttura organizzativa, i sistemi decisionali, la definizione dei compiti e la cultura. 
 
Quanto maggiore è la flessibilità di un’impresa nel rispondere al cambiamento del mercato, tanto minore è la
sua dipendenza dalla capacità di previsione. Da quando la capacità di risposta rapida è diventata un fattore di
successo, è cresciuto l’interesse rivolto alla gestione dei tempi di realizzazione delle iniziative e il ruolo del
tempo come risorsa rilevante.
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