Le nuove frontiere nella motivazione delle risorse umane: il progetto People Care nel caso Nokia-Eudaimon

L’allargamento dei confini del marketplace, fino a raggiungere una dimensione globale, ha portato con sé un ambiente altamente concorrenziale, dove la realizzazione e il mantenimento di un vantaggio competitivo può significare la differenza fra la sopravvivenza e la morte dell’impresa stessa.
Fino a poco tempo fa, la totalità delle imprese sposava senza indugi la tesi di Porter, il quale identifica due tipologie di vantaggio competitivo e altrettante strategie per ottenerlo:
- l’impresa può puntare su una strategia di “low-cost leadership”, mirata a realizzare un vantaggio di costo grazie alla capacità di offrire prodotti simili o equivalenti a quelli offerti dai concorrenti ad un prezzo minore; tale strategia è tipica di settori in cui i prodotti sono fortemente standardizzati e la concorrenza è focalizzata prevalentemente sul prezzo.
- l’impresa può puntare a conseguire un vantaggio in termini di differenziazione, concentrando le proprie risorse sulla realizzazione di un prodotto unico, con caratteristiche non riscontrabili in prodotti analoghi presenti sul mercato; è fondamentale che tali caratteri distintivi, che siano essi reali o percepiti, abbiano un qualche valore per gli acquirenti, rappresentino qualcosa per cui gli acquirenti siano disposti a pagare un price premium.
Ad arricchire il quadro teorico riguardante i fattori di vantaggio competitivo vi è un’altra teoria, la Resources Based View, secondo la quale le risorse per generare un vantaggio competitivo sostenibile devono essere: eterogenee, ossia diverse da impresa o impresa; non perfettamente mobili, nel senso che non devono essere trasferibili attraverso il mercato se non perdendo parte del loro valore; e infine devono possedere i requisiti della rarità, non imitabilità (o almeno non perfettamente), insostituibilità.
La risorsa che più di ogni altra riesce a soddisfare queste caratteristiche è la risorsa umana : mentre le risorse di tipo tecnologico, quali impianti, macchinari e attrezzature, possono essere più facilmente reperiti o imitati da parte dei concorrenti, le risorse umane non essendo imitabili o trasferibili, contribuiscono alla generazione di vantaggio in modo esclusivo a favore dell’impresa senza creare possibilità di free riding da parte di imprese concorrenti. A questa affermazione sono state sollevate critiche da alcuni autori, i quali sostengono che le politiche di gestione del personale siano facilmente imitabili dalle imprese concorrenti, le quali attraverso tecniche di benchmarking individuano le best practices di mercato e le fanno proprie. L’obiezione appare molto superficiale in quanto l’imitabilità è solo apparente, perché molto spesso queste pratiche sono caratterizzate da tre elementi che la letteratura definisce:
ambiguità causale: la creazione di valore che scaturisce da talune pratiche di gestione del personale è frutto di un’interazione complessa che rende difficile, ai potenziali imitatori, comprendere i rapporti di causa effetto;
path dependency: l’efficace implementazione delle politiche dipende dall’esperienza accumulata dall’impresa nel corso degli anni, in un percorso di crescita (path appunto) nel quale suddetta pratica è stata sviluppata e perfezionata.
work-life balance: infine il successo di una determinata politica può dipendere dal contesto aziendale, da un clima collaborativo, da una forte coesione della line con l’infrastruttura manageriale, da strategie di supporto che prestino attenzione alle esigenze personali oltre che a quelle professionali del dipendente.
In questo senso le politiche di gestione delle risorse umane sono in grado di sostenere il vantaggio competitivo se e in quanto impattano sulle core competences attraverso la combinazione del capitale intellettuale con condizioni che rendono la creazione, il trasferimento e l’integrazione di conoscenza un processo generatore di valore, raro, inimitabile e organizzato.
Muovendoci in un contesto in cui le tradizionali risorse di vantaggio competitivo, come ad esempio la qualità tecnologica e le economie di scala, sono divenute più semplici da imitare e sapendo che il successo aziendale permanente si raggiunge e si conserva coltivando capacità distintive, lo sviluppo della forza lavoro rimane un’opportunità da adottare, sebbene ancora sotto-utilizzata dalle organizzazioni.
Un sistema delle risorse umane propriamente sviluppato è dunque una risorsa immateriale invisibile che crea valore nel momento in cui è incorporata nell’organizzazione.
E’ questa l’idea centrale del modello dello Strategic Human Resource Management: il capitale umano ha una rilevanza fondamentale nel raggiungimento degli obiettivi strategici, le risorse umane rientrano a pieno titolo fra quelli che sono stati definiti gli invisible assets, cioè fra quelle risorse intangibili (come il sapere tecnologico, l’immagine aziendale, le conoscenze sul mercato) non trasferibili o acquisibili sul mercato che, pur non comparendo in bilancio, hanno un enorme valore per l’impresa.