Lo sviluppo di una metodologia operativa basata su modello di Porter: applicazione al caso di due settori

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questi cinque valori, si Ł determinata l attrattivit  del settore considerato, espressa, a sua 
volta, da un singolo valore numerico, compreso anch esso tra uno e cinque. 
Entrando nel merito del lavoro di tesi, il primo capitolo si articola in 5 paragrafi, 
ognuno dei quali presenta una panoramica generale della forza in oggetto alla quale 
segue un attenta descrizione schematica dei fattori principali dai quali Ł costituita, 
grazie all analisi delle piø importanti variabili che influenzano i fattori stessi. 
In base a ci , nel secondo capitolo si procede con l’individuazione di criteri per la 
valutazione e la misurazione di ogni singola variabile, anche grazie all utilizzo di 
esempi reali, in modo da realizzare una metodologia quantitativa di analisi del settore 
che possa essere utilizzata in modo pratico. Per ogni variabile verr  scelta un’unit  di 
misura che riesca a rappresentarne la natura, e realizzata una scala che assegni il valore 
minimo, se la presenza della variabile contribuisce a migliorare il posizionamento 
competitivo e la redditivit  dell impresa, quello m assimo se tale presenza peggiora 
questi due aspetti. Al termine di ogni paragrafo, corrispondente all analisi di una forza, 
sar  presentata una tabella, sintesi schematica del l analisi condotta, la quale aspira ad 
essere realmente utile secondo due prospettive. La tabella, infatti,  pu  essere sfruttata 
dalle imprese gi  appartenenti ad un settore, per f ocalizzare lo  stato di salute  del 
mercato in cui si trovano a competere, individuando quali sono i punti da rafforzare, 
quelli da conservare o da mutare per migliorare la redditivit ; in secondo luogo pu  
essere adottata dalle nuove aziende, per capire se posseggono strumenti e competenze 
necessari per inserirsi in un settore e capire se quest’ultimo non Ł saturo per accoglierle, 
ma, al contrario, sufficientemente attrattivo. 
Nel terzo capitolo la metodologia sviluppata viene  testata  procedendo all analisi di 
due diversi settori, quello lattiero-caseario e quello alberghiero. La scelta di tali settori  
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Ł stata fatta in base alla possibilit  di reperimento dei dati necessari, correlata 
all esigenza di mettere in evidenza la validit  del la metodologia operativa sviluppata. 
 
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Modello di Porter 
 
Con estrema chiarezza Michel Porter, accademico ed economista statunitense, nei primi 
anni  80, fece una sintesi del pensiero di vari ricercatori, i quali dimostrarono un rapporto 
tra la struttura del settore (o del mercato), le strategie delle imprese che operano in tale 
settore e i risultati da esse ottenuti. Porter infatti propose un  modello che, nonostante molti 
punti deboli, Ł considerato come un passaggio obbligatorio per una prima analisi del 
settore. Con il termine "settore", lo stesso Porter indica un gruppo di aziende che offrono 
prodotti e servizi intercambiabili, per cui Ł necessario che siano delimitati i suoi confini.  
L’analisi di settore e della concorrenza Ł un processo ordinato che mira ad individuare i 
fattori strutturali che determinano le prospettive di redditivit  nel lungo periodo di un dato 
settore, nonchØ ad identificare e raffigurare il comportamento dei concorrenti piø 
importanti. 
Il quadro di riferimento di gran lunga piø diffuso ed influente per valutare il grado di 
attrattivit  del settore Ł appunto quello disegnato da Porter: il modello delle cinque forze 
competitive. 
Come si pu  leggere dall’articolo pubblicato nel 1979 da Porter per l Harvard Business 
Review, successivamente aggiornato e amplificato, egli focalizza l’attenzione 
sull’ampliamento del concetto di concorrenza. 
Secondo Porter quest ultima Ł gestita dai manager con una visione troppo ristretta. La 
concorrenza, insomma, per conquistare i profitti va oltre quelli che sono i rivali gi  
esistenti nel settore per includere anche altre forze competitive: clienti, fornitori, nuovi 
entranti e prodotti sostitutivi. La  concorrenza allargata , che risulta dalle cinque forze, 
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definisce la struttura di un settore e determina la natura dell’interazione competitiva 
all’interno di esso. Per quanto differenti tra loro i settori possano apparire a uno sguardo 
superficiale, i sottostanti driver (le cinque forze) della redditivit  sono gli stessi. Se le forze 
sono molto intense quasi nessuna azienda Ł in grado di ottenere un significativo ritorno 
sull’investimento; se invece sono relativamente benevole molte aziende risultano essere 
profittevoli. E  la struttura del settore a determinare la concorrenza e la profittabilit , non il 
fatto che il settore produca beni o servizi, sia emergente o maturo, high-tech o low-tech, 
regolato o non regolato. 
Secondo Porter quindi, capire le forze competitive e le loro cause sottostanti, mette in 
luce le basi della redditivit  di un settore e cont emporaneamente fornisce un quadro di 
riferimento che consente di anticipare e influenzare nel tempo sia la concorrenza che la 
stessa redditivit . Egli continua con il sostenere che una sana struttura di settore dovrebbe 
essere per lo stratega una preoccupazione di carattere competitivo altrettanto grande quanto 
lo stesso posizionamento competitivo dell’azienda. 
Porter conclude che, difendersi dalle forze competitive e plasmarle a favore dell’azienda 
sono azioni cruciali ai fini della strategia. 
 
Procediamo con l’analizzare ogni forza rispondendo a semplici domande: 
- Secondo quali fattori la forza agisce sulla redditivit  media di lungo periodo di un 
settore ? 
- Ogni fattore, da quali variabili pu  dipendere? 
 
 
 
 
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1.1 Intensit  della Concorrenza 
 
La rivalit  tra i concorrenti si colloca al centro delle cinque forze del modello di Porter. 
Tale forza assume molte forme familiari a tutti, tra gli sconti sui prezzi, l’introduzione di 
nuovi prodotti, le campagne pubblicitarie e i miglioramenti del servizio. E  chiaro che un 
elevato livello di rivalit  limita la profittabilit   di un settore.  
Tra i  fattori che influenzano in modo piø intenso il grado di incidenza della forza, degni 
di nota sono: 
 
• Grado di concentrazione del settore rapportato a dimensioni e capacit  dei 
concorrenti.  
Vero Ł  infatti che, una volta stabiliti i confini del settore, la rivalit  tende ad essere piø 
intensa quando i concorrenti sono molti e hanno dimensioni e capacit  molto simili. In 
situazioni di questo genere Ł difficile che i rivali riescano ad evitare di rodersi i margini a 
vicenda. Se sono numerosi, come avviene per esempio nella distribuzione al dettaglio, le 
strategie possono essere varie e innovative ed esiste un’ampia possibilit  di imitazione. 
Senza un leader di settore quest ultimo pu  risulta re in uno stato di continua turbolenza in 
quanto le azioni che potrebbero essere importanti per il suo equilibrio vengono nel 
complesso trascurate a favore di una frenetica lotta tra i molti concorrenti. E  quindi 
senz’altro preferibile operare in un settore dove l’80% del mercato Ł gestito da poche 
aziende che condividono la stessa filosofia di concorrenza (anche se non si appartiene 
direttamente a questo gruppo) che in un settore dove operano centinaia di aziende piø o 
meno simili rispetto a dimensioni e capacit  ma con  punti di vista completamente diversi 
per quanto riguarda le strategie da seguire. 
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Nel primo scenario, infatti, sono rari colpi di scena in quanto le regole del gioco risultano 
chiare e nessun concorrente ha convenienza nel fare una mostra che, anche se consente di 
migliorare la propria posizione nel breve periodo, innesca turbolenze imprevedibili e 
difficili da gestire. 
 
• Ritmo di sviluppo. 
Tale fattore Ł sicuramente collegato alla variazione della domanda e alla prevedibilit  di 
evoluzione del settore stesso. Se lo sviluppo positivo della domanda Ł elevato, aumentano 
le opportunit  per le imprese in quanto si crea una  fonte di prosperit ; viceversa, se lo 
sviluppo Ł basso o addirittura negativo un’impresa pu  crescere soltanto se sottrae quote di 
mercato ad un concorrente. E  in quest ultima situa zione, quindi, che aumentano 
vertiginosamente i conflitti per accaparrarsi quote di mercato e si inasprisce la 
concorrenza. La prevedibilit  e il grado di turbole nza del settore, sono chiaramente mossi 
dalle scelte strategiche delle imprese ma anche da fattori esterni appartenenti all’ambiente 
come i gusti, le mode, il reddito degli utenti che sono quasi per nulla gestibili o prevedibili. 
 
• Caratteristiche del prodotto. 
Cruciale Ł la differenziazione dei prodotti offerti dall’azienda. Nociva per la redditivit  del 
settore Ł la presenza di "commodity", prodotti o servizi indifferenziati che basano la loro 
competizione sul ribasso dei prezzi. Per risultare vincenti rispetto a questa strategia 
competitiva infatti, si gioca a discapito della qualit , del prestigio e della soddisfazione 
finale del cliente che non sceglier  piø in base al le caratteristiche intrinseche del prodotto, 
ma esclusivamente in base al prezzo piø conveniente. 
Completamente opposto invece Ł lo scenario competitivo di settori che si trovano ad 
ospitare aziende che offrono prodotti unici e difficilmente comparabili con quelli dei 
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concorrenti. Anche l’atteggiamento del cliente Ł diverso in questo scenario, si soffermer  
sulle reali caratteristiche del prodotto quali qualit , originalit , servizi pre e post-vendita 
non ricercando necessariamente il risparmio economico. La concorrenza che si realizza su 
dimensioni diverse da quella del prezzo (sulle caratteristiche del prodotto, sui servizi post-
vendita, sull’immagine di marca o sui tempi di consegna) ha meno probabilit  di erodere la 
profittabilit , dato che aumenta il valore per il c liente. La rivalit  che si concentra su 
dimensioni come la pubblicit  e le caratteristiche del prodotto pu  giustificare prezzi piø 
alti e generare l’innalzamento di barriere d’ingreso al settore. Tuttavia, talvolta, anche la 
rivalit  su componenti diverse dal prezzo raggiunge  livelli tali da mettere a repentaglio la 
profittabilit  del settore, ma non cos  spesso come  capita con la concorrenza di prezzo. 
 
• Diversit  strutturale.  
Tale fattore sottolinea l importanza dell’organizzazione, della gestione dell’impresa e della 
scelta delle strategie da seguire. La struttura fisica e amministrativa dell’impresa nasce 
successivamente alla scelta degli obiettivi da raggiungere e della tipologia di strategia da 
perseguire. Piø turbolento e meno prevedibile risulta lo scenario di settori composti da 
imprese che si muovono realizzando obiettivi e investimenti di breve-medio periodo e che 
scelgono di seguire strategie focalizzate sull’abbattimento dei costi rispetto allo scenario 
dei settori composti da aziende che invece guardano al lungo periodo focalizzando le 
strategie sulla diversificazione del prodotto-servizio offerto perchØ in questo modo si rende 
piø difficoltosa l’entrata di nuovi concorrenti nel settore e si protegge e si accresce la 
redditivit .