INTRODUZIONE
Il settore dell’Energy & Utilities continua ad attraversare un momento storico di grande
dinamicità, sia in ambito nazionale, sia a livello internazionale. In particolare, si registra
una profonda trasformazione che evolve dai modelli tradizionali del sistema pubblico e
monopolistico verso le sfide della concorrenza crescente.
La recente liberalizzazione del mercato, le nuove regolamentazioni, le fusioni d’azienda, la
nascita di nuovi competitors e l’outsourcing conducono a un cambiamento profondo del
quadro di riferimento, rendendo critica la necessità di rispondere con nuove professionalità
al fabbisogno di competenze specialistiche.
Nuove importanti operazioni (recentemente concluse o attualmente in corso di
valutazione) testimoniano il persistere della necessità, da parte degli operatori del settore,
di rafforzare il proprio posizionamento strategico e competitivo anche attraverso la
realizzazione di operazioni di carattere straordinario.
In un settore che premia sempre più le dimensioni e l’efficienza operativa, tali operazioni
sono finalizzate a massimizzare l’estrazione di valore da un più efficace presidio delle
diverse fasi della catena, sia a livello upstream (ovvero produzione e importazione di
materie prime, gas ed energia elettrica), sia a livello downstream (distribuzione e vendita
ai clienti finali).
Pertanto, oggi più che mai, adottare strategie e tecniche di marketing e pricing vincenti è
un fattore di vitale importanza per mantenere ed ampliare il proprio bacino d’utenza.
Il dinamismo che caratterizza oggi il settore risulta tanto più rilevante ed interessante se
confrontato con la sostanziale stabilità ed uniformità di comportamenti che hanno
caratterizzato le imprese del comparto fino a qualche tempo fa, quando vincoli normativi e
confini settoriali ben definiti ne limitavano fortemente l’operatività. La varietà delle scelte
strategiche attuate dalle imprese del settore, ed alcune attualmente in fase di sviluppo,
può essere interpretata come la risultante del progressivo venir meno dei numerosi vincoli
giuridici, politici e regolatori, che limitavano fortemente l’autonomia aziendale nella
definizione delle strategie di sviluppo.
Il nuovo contesto regolatorio ha accresciuto notevolmente i gradi di libertà nell’agire
strategico delle imprese. I processi di liberalizzazione e privatizzazione creano minacce e,
allo stesso tempo, nuove opportunità di business tanto per i vecchi operatori quanto per i
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nuovi entranti e impongono la ricerca di nuovi modelli di business. Oltre a favorire l’entrata
di nuovi soggetti imprenditoriali, l’apertura dei settori alla concorrenza ha spinto gli
incumbent alla ricerca di nuovi percorsi di sviluppo, allo scopo di rispondere efficacemente
al sistema di vincoli/opportunità derivante dalla competizione crescente. Ne deriva
l’esigenza di un profondo cambiamento strategico, organizzativo e soprattutto culturale nel
rinnovato scenario contraddistinto dalla transizione dal monopolio alla competizione. Il
perseguimento di nuovi percorsi di sviluppo richiede l’implementazione di processi di
ampia portata, a tutti i livelli dell’organizzazione. Si registrano, pertanto, profonde
innovazioni negli assetti organizzativi, nei modelli di gestione aziendale, nel management
e nelle competenze chiave delle imprese.
Il presente lavoro si inserisce in questo quadro complesso e si propone l’obiettivo di
analizzare l’attuale mercato dell’energia per individuarne i driver al cambiamento e
presentare un innovativo modello di business per le aziende di vendita, con lo scopo di
recuperare efficienza nella gestione del cliente finale, cercando di quantificarne i vantaggi
potenziali.
Oggetti di indagine sono il Cliente ed i processi e gli attori caratterizzanti i settori
dell’energia elettrica e del gas in particolare, che possono essere considerati
sufficientemente omogenei sotto diversi punti di vista. Tale omogeneità si fonda,
innanzitutto, sulla condivisione delle medesime peculiarità tecnologiche e produttive e
sulle notevoli sinergie tecniche e commerciali che li caratterizzano. Infatti, anche alla luce
delle opzioni strategiche perseguite dalle imprese, è più opportuno raggruppare i due
business nell’unico e più ampio settore dell’energia. L’omogeneità riguarda anche obiettivi,
oggetto e modalità della regolamentazione, date le forti analogie tecnologiche e di
processo in tutte le fasi della filiera. Nell’analisi si fa talvolta riferimento sia a grandi player
nazionali ed internazionali sia ad imprese di servizi pubblici locali, dal momento che il
settore si caratterizza per la rilevante presenza di entrambe le tipologie di operatori.
Il lavoro si suddivide in 9 capitoli: dopo una breve introduzione sul settore Energy&Utilities,
nei primi quattro capitoli ho voluto mostrare come sono strutturate le filiere produttive dei
principali servizi, quali sono i principali attori del mercato, richiamare i principali aspetti
normativi che hanno modificato in maniera decisiva il settore ed infine presentare, in
maniera più coincisa possibile, alcuni elementi tariffari, valutando in particolare la
formazione del prezzo del gas e dell’energia elettrica.
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I capitoli cinque e sei descrivono invece le principali tendenze, le strategie competitive in
atto nel mercato delle Utilities e l’importanza del Cliente, in un’ottica di CRM di tipo
“customer centric”.
Il capitolo sette presenta invece l’azienda in cui ho svolto l’attività di tirocinio formativo,
Engineering Ingegneria Informatica, focalizzando l’attenzione sulla divisione in cui è nata
l’idea di business che occuperà invece gli ultimi due capitoli. Si procederà dapprima con la
presentazione di una nostra analisi volta a quantificare gli impatti del processo di
liberalizzazione che ha cambiato il mercato delle utilities, valutando a proposito la
profittabilità per un cliente medio, per poi dare spazio alla nostra soluzione per
incrementare in un modo originale ed innovativo tale profittabilità.
Come si vedrà, nei capitoli è stato dato maggior peso al mercato dell’energia elettrica,
proprio perché la nostra idea di business è stata indirizzata su tale mercato, ed in
particolare sul segmento residenziale del territorio dell’Emilia Romagna. L’idea, come
spiegherò con maggior dettaglio verso la fine del lavoro, risulta comunque estendibile
anche ad altri ambiti, come quello del gas naturale, ed anche ad altre aree geografiche,
nazionali ed eventualmente internazionali.
L’efficacia nell’implementazione dell’idea di business dipende in gran parte dalla fiducia
delle aziende di vendita di credere ed investire nella stessa, oltre che da un necessario e
“duplice” (lato cliente e lato azienda) cambio di mentalità: il cliente deve “penetrare” come
stakeholder principale nei processi produttivi delle aziende, che dovrebbero favorire il suo
livello di coinvolgimento e la sua partecipazione, e non considerarlo unicamente come
passivo beneficiario di un servizio o come soggetto debole da tutelare.
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IL SETTORE ENERGY & UTILITIES
1.1 Energy & Utilities: un settore in rapido mutamento
Liberalizzazioni, fusioni aziendali, perdita di posizioni monopolistiche, necessità di
competere con offerte articolate e flessibili: il mercato dell’energia e delle public utilities è
attraversato negli ultimi anni da cambiamenti profondi e sottoposto a una pressione
competitiva sempre più forte.
Con il termine “utilities” si intende solitamente raggruppare tutte le imprese che si
occupano dell’erogazione e la gestione dei servizi pubblici e ambientali ai cittadini
1
, quali
ad esempio:
• la distribuzione di energia elettrica;
• la distribuzione di gas;
• la gestione del ciclo idrico;
• lo smaltimento dei rifiuti;
• la manutenzione delle aree verdi;
• il trasporto pubblico locale.
Una definizione sufficientemente esaustiva di utilities viene data da Petretto nel saggio
“Servizio pubblico universale e processi di liberalizzazione” e che qui si riporta:
“I servizi di pubblica utilità o Public Utilities forniscono beni – come l’elettricità, il gas,
l’acqua, i trasporti e le telecomunicazioni – di natura privata, cioè beni appropriabili
individualmente, dati i requisiti di rivalità ed escludibilità che possiedono. Tuttavia, hanno
un’ampia diffusione al consumo e forniscono input impiegati nella quasi totalità dei
processi produttivi di un sistema economico industrializzato: si definiscono per tale motivo
anche servizi strategici”.
L’Energy & Utilities è un settore molto variegato, all’interno del quale si trovano diversi
comparti che sono stati soggetti negli ultimi anni a profondi sconvolgimenti, tra cui in
particolare:
la liberalizzazione del mercato dell’energia elettrica;
1
Dal 1° giugno 2005 riunite nella Federutility, associazione di categoria che ha preso il posto delle precedenti
Federgasacqua e Federenergia
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la trasformazione delle ex aziende municipalizzate in società per azioni, spesso
quotate in borsa;
il fermento delle operazioni di acquisizione e fusione;
l’ingresso nel settore di attori stranieri, spesso in partnership con le imprese nazionali.
Il panorama che emerge oggi è quello di un settore che sta andando verso una sempre
maggiore concentrazione, con la nascita di grandi gruppi che mirano, come primo
obiettivo, ad espandere il bacino d’utenza, e con volumi che crescono a tassi sostenuti
anche per effetto dell’aumento costante delle tariffe.
È anche un settore caratterizzato da notevoli investimenti, produttivi e finanziari, e da una
forte attenzione all’innovazione dei servizi, delle modalità di erogazione e delle tecnologie
utilizzate.
Se quindi, i maggiori investimenti delle imprese che operano nel settore delle utilities sono
finalizzati alla crescita dimensionale e all’ampliamento del bacino d’utenza, una crescente
attenzione viene rivolta anche all’interno dell’impresa, con l’obiettivo di minimizzare i costi
e massimizzare la creazione del valore (anche perché la maggior parte delle principali
imprese del settore sono quotate in borsa); in questo senso gli sforzi principali si
concentrano sul raggiungimento dell’efficienza della struttura organizzativa e degli impianti
(produttivi e distributivi), ma anche sul contenimento dei costi di acquisto delle materie
prime (spesso attraverso la creazione di partnership con produttori di energia elettrica o di
gas naturale, ma anche attraverso il ricorso alle energie alternative) e del capitale
circolante (attraverso sistemi di fatturazione efficaci ed efficienti).
L’elemento centrale è comunque il cliente, verso il quale si effettua una sempre maggiore
azione di comunicazione, e sulla cui soddisfazione e fidelizzazione si lavora attraverso il
coinvolgimento emotivo (ad esempio, con i temi delle energie pulite e dell’impegno sociale
dell’impresa), la massimizzazione del livello di servizio e l’offerta di una gamma sempre
più ampia di servizi.
Tutti questi elementi rendono difficile il tentativo di scomporre il mercato Energy & Utilities
in maniera univoca. Pertanto, nella figura di pagina seguente si presenta solo una delle
possibili suddivisioni del mercato Energy & Utilities, che sarà comunque di ausilio alla
comprensione dei successivi capitoli. Tale suddivisione segue una prospettiva “razionale”,
pienamente in linea con l’attuale contesto normativo, che permette di dividere il settore
Energy & Utilities nelle due grandi “aree” dei mercati liberi e dei mercati regolamentati,
presentandone le caratteristiche chiave.
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Business
“Energetici”
Business
“Energetici”
•F o r t e oligopolio delle fonti, con un ruolo
prevalente di operatori nazionali come Eni, Enel
ed Edison (che controllano quasi il 60% della
produzione elettrica e oltre il 90% delle
forniture di gas).
• Processo di concentrazione dei venditori
(passati, per quel che riguarda il gas, dai più di
700 del 2000 ai circa 300 di oggi) ancora in
atto, fino al raggiungimento di una scala
minima per competere con successo.
•V a s t o processo di integrazione verticale dei
diversi operatori, che vede gli attuali
produttori/importatori realizzare progetti di
integrazione a valle (per un maggiore controllo
della domanda) e gli attuali venditori perseguire
iniziative di integrazione a monte (sviluppo
CCGT, partnership industriali, etc.).
Mercati Liberi: produzione, import
e vendita gas e elettricità, WTE,
H2O, TIA, TLR
Mercati Regolamentati: distribuzione
gas e elettricità, CII, TPL, ciclo
ambientale
Business
“Utilities”
Business
“Utilities”
• La disciplina degli affidamenti (così come si
evince dal TUEL dopo le modifiche introdotte
dalle leggi finanziarie, dal DDL Bersani e
Lanzillotta) apre progressivamente alla
concorrenza anche i settori della distribuzione
gas, dell’ambiente, dell’idrico (in quest’ultimo
garantendo il controllo pubblico della proprietà
degli asset) e del trasporto pubblico locale.
• L’istituzione degli ATO e le delibere dell’Authority
determinano una crescente attenzione alla
definizione di dinamiche tariffarie coerenti
con gli impegni finanziari legati ad investimenti
ed alla gestione corrente di infrastrutture e servizi
(anche alla luce dei target di efficientamento
richiesti).
Fonte: elaborazioni personali da Bain & Company, 2007, “La creazione di valore nei processi di fusione ed integrazione”
Business Energetici – Elementi Chiave Business Utilities – Elementi Chiave
- Business energetico sempre più europeo
e sempre meno locale/territoriale.
- Elevato dinamismo del settore,
caratterizzato ancora da accordi tra Local
Utilities (es. AEM ASM), ma già oggi il
focus si sta spostando sui grandi player e
deal europei.
- Scenario competitivo italiano
caratterizzato da almeno tre macro
categorie di player: local utilities, ex-
monopolisti, new entrants.
- Settori industrialmente meno maturi rispetto ai
business energetici, con redditività inferiore
(talvolta negativa), elevata intensità di lavoro,
scenario competitivo molto frammentato,
regolazione del sistema a livello locale e con
elevati ambiti di “incertezza”.
- Le sfide del prossimo futuro riguardano: la
revisione dei sistemi tariffari (soprattutto per
CII, ambiente e TPL) in ottica europea e per
garantire almeno la copertura dei costi e
investimenti, incremento dell’efficienza e
qualità dei servizi, superamento della
frammentazione degli operatori e degli enti
regolatori.
Fonte: elaborazioni personali da Bain & Company, 2007, “La creazione di valore nei processi di fusione ed integrazione”
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1.2 Il quadro generale del settore
Il settore delle utilities si presenta composto da molteplici tipologie di operatori di cui, oggi,
la maggior parte sono società di capitali, anche se la storica presenza delle gestioni in
economia ancora non è trascurabile. Per tracciare un panorama sintetico e schematico
delle diversità presenti nel settore e delle variabili esplicative più indicative, si può
osservare l’insieme dei soggetti che vi operano da almeno tre distinte prospettive:
1. la prospettiva geografica;
2. la prospettiva di business;
3. la prospettiva proprietaria.
Ciascuna prospettiva può ulteriormente articolarsi in diverse categorie; la combinazione
della posizione aziendale con riguardo alle ottiche sopra indicate consente di definire con
sufficiente precisione ciascuno degli operatori del settore.
2
1.2.1 La prospettiva geografica
La prospettiva geografica si riferisce all’estensione territoriale che contraddistingue
l’operatività dell’azienda. Nel mercato delle utilities, possiamo individuare tre diverse
dimensioni geografiche:
locale;
nazionale;
internazionale.
La dimensione locale caratterizza la maggior parte delle imprese operanti nel settore dei
servizi pubblici. Il mercato italiano, come peraltro avviene anche in altri Paesi europei ed
extraeuropei, è storicamente dominato da realtà aziendali che sono strettamente legate al
territorio che le ha generate e che svolgono attività unicamente al servizio delle comunità
di riferimento. Il forte legame con il territorio e la sua approfondita conoscenza sono
caratteristiche tipiche ma anche possibili driver dello sviluppo futuro. A questa classe
appartengono anche le utilities con respiro più ampio, come ad esempio i consorzi
intercomunali, ma che non trascendono l’ambito provinciale o sub-regionale; tuttavia, nella
maggior parte dei casi sono riconducibili a questa categoria le ex-municipalizzate che
continuano a servire le aree di origine.
2
Daniele Cerrato (2004), “I percorsi di sviluppo delle public utilities: risposte strategiche alla liberalizzazione nel settore
dell’energia” – CEDAM editore.
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La dimensione nazionale concerne quelle aziende, storicamente presenti in molti Paesi
europei, che hanno sviluppato la propria operatività a livello di singola nazione. Tali
imprese, denominate anche “Campioni Nazionali” per sottolineare la funzione economica e
sociale al servizio del Paese, sono spesso di proprietà pubblica. Nell’energia è il caso di
Enel, ma anche quello di Gaz de France: nella maggior parte dei casi si tratta degli ex-
monopolisti nazionali che hanno sviluppato e consolidato la loro presenza nei Paesi di
riferimento nel quadro di indirizzi politici fissati dai rispettivi governi.
3
La dimensione internazionale, infine, caratterizza molte grandi imprese che già da tempo
si sono orientate a crescere al di fuori dei confini nazionali. Le ragioni della
internazionalizzazione sono di varia natura: possono riguardare la ricerca di un maggiore
potere contrattuale negli approvvigionamenti, di più ampie capacità finanziarie, di sinergie
strategiche ed operative conseguibili nello svolgimento di una larga parte delle attività
fondamentali. Si deve sottolineare che vari gruppi nazionali hanno sviluppato, o
accentuato, la dimensione internazionale per rispondere al processo di liberalizzazione nei
rispettivi Paesi. Si pensi, ad esempio, alla tedesca E.On o alla spagnola Endesa, le cui
strategie hanno puntato ad acquisire quote di mercato laddove avevano effettivamente
luogo i processi di liberalizzazione e dove le possibilità di generare profitti risultavano più
significative; entrambi i fattori hanno senza dubbio favorito la presenza di grandi operatori
internazionali nel nostro territorio.
1.2.2 La prospettiva di business
La prospettiva di business si riferisce alle scelte strategiche effettuate dalle aziende circa
la natura dei servizi offerti. Si possono, infatti, trovare quattro diverse situazioni legate al
portafoglio d’offerta:
monoutility;
biutility;
multiutility;
multiservice.
Le monoutilities si concentrano e si specializzano in un unico settore di attività. Sia esso il
comparto dei rifiuti, quello del gas o dell’elettricità, ciò che caratterizza queste aziende è la
focalizzazione strategica, che spesso si accompagna anche ad una ricerca della
espansione territoriale e ad un impegno nell’integrazione a monte o a valle.
3
Daniele Cerrato (2004), “I percorsi di sviluppo delle public utilities: risposte strategiche alla liberalizzazione nel settore
dell’energia” – CEDAM editore.
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Le biutilities si caratterizzano per la scelta di operare in due settori di attività, spesso per le
obiettive sinergie che sono generabili da questo accoppiamento. Sul piano storico, un
esempio tipico è stato lo svolgimento congiunto delle attività nel comparto del gas e
dell’idrico: ciò è dovuto essenzialmente alle sinergie che possono generarsi nelle attività di
asset management, ossia di gestione delle reti. Un altro esempio, che si è diffuso negli
ultimi anni, è dato dalle sinergie tra energia elettrica e gas; tali sinergie sono conseguibili,
da un lato, negli approvvigionamenti, con lo sviluppo del ciclo combinato per la produzione
di energia che utilizza appunto gas naturale; e, dall’altro, nelle attività di vendita in mercati
in via di liberalizzazione, grazie alla possibilità di sviluppare relazioni unitarie e coordinate
con i clienti, ma grazie anche allo spazio per costruire ed erogare pacchetti di prodotti e
servizi congiunti.
Le multiutilities si caratterizzano per la fornitura collegata di tre o più dei servizi qui
considerati. La razionalità di tale approccio deriva essenzialmente dalle sinergie, peraltro
non sempre fondamentali, che si possono generare nelle fasi di distribuzione e di vendita.
Le imprese in esame traggono la loro forza dal legame col territorio di riferimento, aspetto
che sviluppano con una politica di diversificazione orizzontale, che mira a fornire più
servizi pubblici a rete (servizi elettrici, idrici, telecomunicazioni, ecc.), cogliendo le sinergie
tecniche e commerciali che ne derivano. Sono esempi tipici l’utilizzo della stessa rete per
più servizi, la gestione unificata dei clienti, il ricorso ad un unico marchio distintivo o la
possibilità di centralizzare le attività amministrative.
4
Le multiservice, infine, sono aziende che portano alle estreme conseguenze la logica della
presenza territoriale e della disponibilità di un ampio e consolidato portafoglio clienti. Esse
utilizzano la leva del business tradizionale come volano per lo sviluppo di nuove attività
che esulano dal panorama delle utilità. Esempi sono: la diffusione di carte di credito,
l’erogazione di polizze assicurative, l’erogazione di servizi di telecomunicazione, ma anche
la fornitura di servizi alla collettività di varia natura come la gestione del verde, il facility
management di edifici pubblici, la gestione di infrastrutture per il tempo libero. Tale
strategia, dunque, rompe il legame generico con il territorio di riferimento spesso derivante
da una posizione monopolista legata alla presenza della rete, per sostituirlo con un
legame diretto col cliente, basato sulla sua fidelizzazione e sulle risorse di fiducia.
Le multiservice, quindi, massimizzano le opportunità di sviluppo perché il loro fine ultimo è
quello di proporsi come fornitori unici di una pluralità di servizi, non più solo pubblici e non
più necessariamente soggetti a regolazione.
4
Daniele Cerrato (2004), “I percorsi di sviluppo delle public utilities: risposte strategiche alla liberalizzazione nel settore
dell’energia” – CEDAM editore.
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1.2.3 La prospettiva proprietaria
La prospettiva proprietaria fa riferimento al soggetto economico che governa l’impresa.
Data la natura di servizio essenziale che, almeno sul piano storico, caratterizza i settori in
esame, molto spesso la proprietà delle imprese è a totale controllo pubblico; anche le
aziende private sono sottoposte ad una serie di regole, generali e contrattuali, che le
assoggettano fortemente all’indirizzo politico e amministrativo, il quale condiziona gli
aspetti economici, industriali, finanziarie e gestionali delle utilities in questione. Il
panorama può essere articolato in cinque categorie:
aziende a capitale totalmente pubblico;
aziende a maggioranza pubblica;
aziende a controllo pubblico, ma quotate in borsa;
aziende a maggioranza private;
aziende totalmente private.
Le aziende a capitale totalmente pubblico sono costituite essenzialmente dalle ex-
municipalizzate, trasformate dapprima in Aziende Speciali e, quindi, in S.p.A. a seguito
delle riforme legislative del settore che hanno favorito, o imposto, la scelta di ricondurre
all’assetto giuridico privatistico realtà soggette in precedenza essenzialmente al diritto
pubblico. La via della privatizzazione formale
5
consente di aumentare la flessibilità
gestionale delle aziende e di accedere ad uno spettro più ampio di soluzioni strategiche e
finanziarie, compresa anche la diversificazione nella compagine azionaria. L’esame del
settore dei servizi pubblici, tuttavia, evidenza ancor oggi una netta prevalenza di aziende il
cui capitale sociale è detenuto per il 100% dall’Ente locale di riferimento, a mostrare come
la privatizzazione formale non sia seguita da una privatizzazione sostanziale.
La seconda opzione è quella delle aziende a maggioranza pubblica, ove cioè il capitale sia
detenuto per più del 50% dall’Ente Locale di riferimento a cui si affiancano soci di
minoranza scelti tra privati, dipendenti, società finanziarie, altre imprese nazionali o
internazionali pubbliche.
6
Le partnership in esame hanno lo scopo di far convergere
risorse finanziarie, umane e tecnologiche afferenti alle due sfere pubbliche e private verso
comuni obiettivi, nell’assunzione che tale modello sia più efficiente. Non di rado, il socio
5
Per privatizzazione si intende “il processo attraverso cui le imprese di proprietà pubblica sono assoggettate agli istituti
di diritto privato (corporatization) e, quindi, trasferite a soggetti privati, mediante la cessione sul mercato di quote di
controllo (privatizzazione sostanziale)”. MALGARINI M., “Le privatizzazioni in Italia negli anni Novanta: una
quantificazione”, in DE NARDIS S., a cura di, Le privatizzazioni italiane, Bologna, Il Mulino, 2000
6
Luca Dezi, A. Gilardoni, F. Testa, A. Miglietta; prefazione di Gaetano M. Golinelli (2005), “Economia e management
delle imprese di pubblica utilità : contesto competitivo e governance delle public utilities locali” – CEDAM editore.
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pubblico di maggioranza svolge un ruolo di indirizzo e di controllo mentre a quello privato è
affidato il compito di gestione operativa.
La terza opzione può considerarsi una rilevante fattispecie di quella appena esposta: è il
caso delle aziende a controllo pubblico negoziate sul mercato azionario. Si tratta di
aziende in cui la quota di controllo resta in mano pubblica, ma per la scelta dei partner
privati ci si rivolge direttamente ai mercati finanziari tramite la Borsa. Tale opzione sembra
avere riscosso significativi successi negli scorsi anni essendo cresciuto il numero delle
aziende quotate. Il pregio di tale modello è che media gli obiettivi delle amministrazioni
pubbliche con quelli dei mercati finanziari, come sembra essere dimostrato dalle migliori
performance delle aziende quotate rispetto all’universo delle imprese del comparto.
7
Ci sono poi altre due tipologie di aziende che rappresentano però una minoranza nel
settore. Ci si riferisce, in primis, alle aziende a maggioranza privata, cioè quelle utilities il
cui capitale è detenuto principalmente da privati e, in misura minore, da enti o aziende
afferenti al comparto pubblico. Inoltre, ai casi di aziende totalmente private, ossia il 100%
in mano privata. Si tratta generalmente di imprese di dimensioni non grandi, che si
specializzano nella fornitura di determinati servizi e partecipano alle gare per la
concessione della gestione di tali servizi in diversi Comuni.
Definiti il “raggruppamento introduttivo” e la struttura generale del settore Energy &
Utilities, nel prossimo capitolo andremo ad approfondire le caratteristiche di ogni mercato,
presentandone il contesto e la filiera, la struttura del mercato, i processi e gli attori che lo
caratterizzano.
Nei successivi capitoli saranno invece discusse la normativa di riferimento e la formazione
del prezzo, ponendo l’attenzione al mercato elettrico e del gas, perché di maggior
interesse per la presentazione dell’idea di business che occuperà i capitoli finali.
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Luca Dezi, A. Gilardoni, F. Testa, A. Miglietta; prefazione di Gaetano M. Golinelli (2005), “Economia e management
delle imprese di pubblica utilità : contesto competitivo e governance delle public utilities locali” – CEDAM editore.
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