Teorie di riferimento

Teorie di riferimento spiegano perché c’è una scarsa diffusione di questi meccanismi formali di governance e manageriali

Teorie favorevoli alla managerializzazione:
• Teoria della crescita
• Teoria dell’agenzia

Teorie contrarie alla managerializzazione:
• Teoria del controllo organizzativo
• Teoria della stewardship
• Resource-based view of the firm theory

Teoria della crescita

Durante la crescita ci sono delle fasi in cui questi strumenti devono esserci per gestire la complessità che si va ad affrontare. Il ciclo dell’azienda e quello della famiglia devono essere coordinati quindi questi sistemi per fare crescere l’azienda debbono esserci. Possono quindi aiutare ad affrontare la complessità strategica e le sfide alla continuità del business famigliare.
Il cda e la pianificazione strategica sono introdotti nelle prime fasi di sviluppo per gestire la crescita situa della famiglia che dell’impresa nel corso delle generazioni.

Teoria dell’agenzia

Azienda non molto complessa, coinvolgimento forte della famiglia non ci sono molti conflitti di agenzia grazie ad altruismo e alla parentela che riducono i costi di agenza tuttavia altri aspetti come il free riding, i manager inefficaci, i manager d’assalto possono aumentare i costi sull’agenzia.

Il controllo organizzativo

I sistemi di controllo sociale sono più efficaci di altri quando pochi individui gestiscono i processi di formulazione delle strategie, i processi decisionali e il potere nell’organizzazione. Nelle aziende famigliari le interazioni sociali consentono l’utilizzo di meccanismi informali che sostituirono i sistemi manageriali formali.
Questo è un vantaggio competitivo perché ottengo stesso risultato con meno strumenti formali perché ho meno costi. A patto che non sia troppo complessa.

Teoria della stewardship

Nelle aziende famigliari i manager tendono a perseguire gli obiettivi degli azionisti riducendo i costi di agenzia in quanto i due soggetti sono legati da relazioni di parentela e condividono la medesima visione ed obiettivi. Anche perché considerano l’impresa come la propria creatura e vogliono farla andare bene.
Nelle aziende famigliari le interazioni sociali consentono l’utilizzo di meccanismi informali che sostituirono i sistemi manageriali informali
Identifica alcune risorse e capacità peculiari delle imprese famigliari che sono alla base del loro sviluppo e delle loro performance.

Famigliarità: combinazione dei sistemi famiglia-impresa in un’impresa familiare
Coinvolgimento emotivo degli individui nell’impresa
Linguaggio e valori condivisi.
L’utilità della managerializzaizone nelle imprese famigliari dipende dalla sovrapposizione dei ruoli di azionista e manager che riduce la necessita di strumenti di comunicazione esterna verso gli azionisti, riduce i costi amministrativi, assicura processi decisionali più veloci, porta a considerare orizzonti temporali lunghi, comporta l’imprenditore nel lungo termine della famiglia verso l’impresa e l’accettazione di orizzonti di ritorno degli investimenti più lunghi.

Bisogna identificare i punti di forza e debolezza dell’azienda e la sua complessità.
Se è molto complessa servono strumenti di pianificazione e controllo e gestione risorse umane, ma se ha molti punti di forza = abbiamo strumenti formali ma meno delle non famigliari.
Se azienda semplice ma con punti di debolezza = servono strumenti formali ma più che il budget mi servono strumenti formali per la famiglia per obbligarla a prendere decisioni in un certo modo (Governance di famiglia).