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Come si atteggiavano le imprese in passato?

Le imprese hanno bisogno delle strategie per riuscire a darsi una linea di condotta oppure uno scopo, per impiegare al meglio le proprie risorse o per coordinare il flusso delle decisioni prese dai diversi membri dell'organizzazione. Molti concetti che oggi ritroviamo nelle strategie di business derivano dalle strategie militari. Queste due discipline, in comune, hanno: la distinzione tra tattica e strategia:
– per tattica si intende un progetto ad azione specifica;
– per strategia, invece, si intende un piano complessivo per lo spiegamento di risorse necessarie a conseguire una posizione di vantaggio.

Negli anni '50, visti i grandi problemi nel tenere sotto controllo e coordinare le decisioni nelle imprese più grandi, è stata creata la “pianificazione strategica”, dove alla base troviamo anche delle considerazioni di tipo macroeconomico. Veniva elaborato un progetto della durata di 5 anni e al suo interno venivano fissati gli scopi ed obiettivi dell'impresa, si cercava di prevedere gli andamenti delle variabili macroeconomiche più importanti, veniva suddivisa la priorità tra i vari prodotti ed in ultimo venivano prese delle decisioni di investimento.

Questi nuovi piani furono utili solo negli anni '60, perché poi negli anni '70 vediamo che con la crisi del petrolio e il rafforzarsi della concorrenza estera, le imprese non erano più in grado di elaborare dei piani così a lungo termine. Visto questo problema, le imprese cercarono di arginarlo elaborando delle strategie focalizzate sul loro posizionamento nei mercati in base alla posizione dei loro competitors principali: questa nuova programmazione prende il nome di “direzione strategica”, alla quale venne associato il pensiero che il vantaggio competitivo fosse il primo e più importante scopo della strategia aziendale.

Negli anni '80 si sposta l'attenzione sulle fonti di profitto localizzate nell'ambiente settoriale.

Negli anni '90 l'analisi strategica si fissa sulle fonti di profitto interne, anziché su quelle esterne. Negli anni '90 cambia l'ottica di osservazione dell'interno dell'impresa: il pensiero diviene che il maggior e miglior vantaggio competitivo dipende in gran parte dalle risorse interne all'impresa ed è lì che bisogna puntare per andare a formulare le meglio strategie.
Le strategie da implementare adesso non sono più quelle che sfruttano le sole somiglianze tra le imprese; anzi, tramite la focalizzazione nota come “resource – based view of the firm” le imprese non sono più spinte a trovare strategie simili, ma vogliono trovare all'interno di loro stesse delle diversità, rispetto ai concorrenti, per riuscire a sfruttare queste differenze ed avere un miglior vantaggio competitivo. Porter, alla domanda “cos'è la strategia?” ha risposto che la strategia competitiva vuol dire differenziarsi; vuol dire scegliere deliberatamente un diverso insieme di attività per generare un'esclusiva combinazione di valore.

Negli anni 2000 scoppia la bolla detta TMT, cioè tecnologia, media e telecomunicazioni; la quale ha dato vita a nuovi settori, nuove guerre fra standard alternativi, ricerca di “oceani blu”. Oggi, data anche la crisi del 2008, ci si è chiesti se sia meglio o no variare quelli che sono gli obiettivi dell'attività imprenditoriale. Ci sono altri interessi, oltre i profitto, come la responsabilità sociale dell'impresa, l'etica, la sostenibilità dell'ambiente naturale a lungo termine.


di Adriana Capodicasa
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