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Alcune considerazioni sulle applicazioni di modelli avanzati di schedulazione

Informazioni tesi

  Autore: Mirko Di Giacomo
  Tipo: Laurea liv.II (specialistica)
  Anno: 2012-13
  Università: Università degli Studi Roma Tre
  Facoltà: Economia
  Corso: Scienze economico-aziendali
  Relatore: Marisa Cenci
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 182

Il PERT (Project Evaluation and Review Tecnique) e il CPM (Critical Path Method) sono i due principali strumenti di Project Management volti alla schedulazione delle attività che compongono il progetto e, più in generale, alla gestione degli aspetti temporali di quest’ultimo.
Nel primo capitolo, pertanto, ci si occuperà prevalentemente del Project Management, nell'intento di ricostruire un quadro della letteratura in merito che possa essere al contempo sintetico ed esaustivo, mantenendo costantemente come principale punto di riferimento lo standard internazionale emanato dal PMI nel 2013 e i principali testi che hanno segnato la storia della disciplina. Si introdurranno, inoltre, alcune definizioni essenziali al prosieguo del lavoro; in particolare si tenterà di definire con precisione il ruolo del PERT e del CPM, e, più in generale, della gestione degli aspetti temporali del progetto, all’interno della disciplina considerata.
Nel secondo capitolo, invece, ci si occuperà, sulla base della logica per processi di PM presentata nel capitolo precedente, di individuare quelle tecniche che consentono di individuare e sequenzializzare le attività, al fine di poter applicare i due strumenti preposti alla schedulazione. Nello specifico, pertanto, si mostreranno alcuni strumenti di Project Management (WBS, OBS, matrice RAM, matrice RACI, stima delle durate delle attività e modello PDM) che devono necessariamente essere applicati al progetto anteriormente al processo di schedulazione.
L’essenza del capitolo due, pertanto, deve rinvenirsi nel tentativo di essere l’anello di congiunzione, all’interno del presente lavoro, tra il mondo ed il linguaggio di PM e il mondo ed il linguaggio matematico.
Nel terzo capitolo, avendo già ben definito il contesto di applicazione e le modalità attraverso le quali sono individuate le attività e le loro durate, si introdurranno il CPM e il PERT, evidenziandone le peculiarità, le modalità di calcolo e alcune delle analisi che consentono di effettuare. In seguito, si presenteranno alcuni degli sviluppi più recenti della letteratura, mostrando alcuni tra i modelli finora proposti, costruiti sulla base del CPM, di particolare interesse per il mondo accademico e economico. Si presenteranno, inoltre, alcune modalità per la stima delle durate delle attività, per quanto riguarda il metodo PERT. Le principali aree di indagine affrontate nel capitolo tre, pertanto, riguardano la definizione puntuale dei due modelli di schedulazione più diffusi e più famosi a livello di standard internazionali, e le loro evoluzioni nella letteratura più recente.
Una definizione puntuale del PERT e del CPM è resa necessaria dall’uso ambiguo dei due acronimi, utilizzati molto frequentemente nella letteratura di Project Management come sinonimi, sebbene vi siano delle differenze macroscopiche tra i due. Le evoluzioni dei modelli, sviluppatesi negli ultimi due decenni, invece, meritano particolare attenzione, in quanto, da un lato, non sembrano essere minimamente considerati nella lettura di Project Management, ivi compreso il principale testo di riferimento, il Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) nella sua ultima versione del 2013 (PMI, 2013), dall’altro, sembra che essi possano, quantomeno in linea di principio, apportare un contributo significativo nelle attività di gestione degli aspetti temporali di progetto.
È proprio con l’obiettivo di verificarne le performance che nel quarto capitolo essi saranno applicati ad un progetto dalle caratteristiche verosimili, in modo da valutare: il modo in cui tali modelli rispondono a caratteristiche di progetto non sempre perfettamente aderenti alle ipotesi sulla base delle quali sono stati costruiti; gli ambiti di applicabilità e i loro limiti di applicazione; gli svantaggi e i vantaggi che la loro implementazione comporta e, infine, la presenza di motivi validi affinché essi possano essere presi seriamente in considerazione, tanto dal mondo accademico, quanto dal mondo del Project Management.

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8 CAPITOLO 1 – IL PROJECT MANAGEMENT: IL CONTESTO APPLICATIVO DI PERT E CPM 1. L’indefinibilità del Project Management Il Project Management (PM) è una disciplina che introduce nella cultura gestionale alcuni strumenti metodologici volti alla semplificazione, nonché ad una gestione più efficiente, di progetti e programmi complessi. Il primo tentativo di definire il PM risale a Oisen (1971), che lo definisce come “l’applicazione di un insieme di strumenti e tecniche […] per dirigere l’uso di diverse risorse verso la conclusione di un unico, complesso e singolo progetto, sottoposto a vincoli di tempo, costo e qualità. Ciascuna attività (di cui il progetto è composto) richiede l’uso di un particolare mix di questi strumenti e tecniche, strutturate per adattarsi al task environment e al ciclo di vita (dalla concezione al completamento) del progetto” 1 . Archibald (2003) considera il PM come uno degli strumenti a disposizione delle organizzazioni che vogliono gestire il cambiamento e può essere definito come il “processo di creazione di uno specifico risultato” 2 . In letteratura si possono reperire numerose altre definizioni 3 , ma ciò che interessa in questa sede è la notevole diversità tra le varie posizioni, a dimostrazione del fatto che non vi è una completa unanimità su cosa realmente sia il PM e cosa realmente implichi dal punto di vista operativo. Indubbiamente vi sono molti punti di convergenza tra le varie posizioni e nel prosieguo del seguente lavoro ci si limiterà ad una loro descrizione 4 . Inoltre, come nota Atkinson: “Può essere definito qualcosa che si 1 Si veda: Oisen, R.P., (1971), p. 14. 2 Si veda: Archibald, R. D., (1990), p. 49. 3 Per una breve rassegna delle diverse possibilità di definire PM, si veda Atkinson, R. (1999), nel 2 Si veda: Archibald, R. D., (1990), p. 49. 3 Per una breve rassegna delle diverse possibilità di definire PM, si veda Atkinson, R. (1999), nel quale sono contenute più di venti definizioni, alcune delle quali molto simili, altre molto divergenti, e Archibald, R.D. (1990) pp. 43 e ss. in cui il PM viene definito in funzione dei soggetti che ad esso si relazionano (alti dirigenti, dirigenti funzionali, Project Managers, specialisti di supporto al PM, esperti di management, psicologi e sociologi, consulenti, docenti e specialisti di sistemi ed altre discipline). 4 In particolare, salvo dove esplicitamente indicato, il presente capitolo utilizza come principali punti di riferimento i concetti e le nozioni espresse dal PMI nel PMBOK (2013), uno dei più diffusi standard internazionali di PM.

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