Strategia e politica aziendale:

Strategia e 
politica aziendale
Appunti di Martina De Luca
Università: Università degli Studi di Pisa
Facoltà:  Economia
Corso di laurea magistrale in Economia aziendale; Strategia management e
controllo, costi performance 
Esame: Strategia e Politica aziendale 
Docente:  Silvio Bianchi Martini 
Anno Accademico 2019/202026.9 
1° PARTE GOVERNARE STRATEGICAMENTE L’AZIENDA 
L’intento del primo modulo è di dare una mappa che individua gli oggetti dell’analisi 
strategica. 
LA PROSPETTIVA SITUAZIONALE ED EVOLUTIVA 
Una distinzione fondamentale per fare un’analisi strategica è saper definire la prospettiva 
situazionale da quella evolutiva. 
La prospettiva situazionale (statica). Da questo pdv l’azienda può essere osservata per 
come essa oggi è e per com’era in passato e per come si presume si decida tra alcuni anni, 
dunque si osserva l’azienda di ieri, di oggi e di domani.  
In questo caso si deve fare come una fotografia partendo dalla situazione dell’azienda 
dell’oggi, per questo si chiama situazionale.  
L’osservazione si riferisce ad una situazione dell’azienda in un determinato istante, quindi 
ad uno specifico stato dell’azienda (quello di ieri, quello di oggi e quello ipotizzato per il 
domani) usando il REAL model, ovvero facendo riferimento alle Risorse, alle Attività e alle 
Relazioni (che sono gli elementi che determinano l’unicità dell’azienda).  
Quando si deve valutare la strategia dell’azienda da questo pdv, si deve come fermare il 
tempo e chiedersi se ad oggi l’azienda abbia o no una buona strategia. Ad esempio, si può 
valutare andando a vedere se ad oggi è stato perseguito un vantaggio competitivo, se il 
settore oggi è attrattivo o no. Si tratta quindi di valutare la strategia dell’oggi.  
Se si fa analisi strategica bisogna essere in grado di saper valutare non solo l’azienda 
dell’oggi e di ieri, si deve anche saper fare un’analisi strategica rivolta al domani sempre 
secondo una prospettiva situazionale, ovvero saper definire un’idea di impresa per il 
domani per perseguire nel tempo il vantaggio competitivo.  
Si deve avere quindi avere una prospettiva situazionale per l’oggi e per il domani poiché 
siamo chiamati a valutare la prospettiva di impresa dell’oggi e quella definita per il domani. 
La prospettiva evolutiva (dinamica). Da questa prospettiva l’azienda può essere valutata 
per l’evoluzione che ha fatto nel percorso che l’ha condotta alla situazione attuale dell’oggi 
o che si presume che avrà nel percorso verso il domani. Qui si fa riferimento al passaggio
verso un altro stato, al processo di trasformazione dall’oggi al domani.
Queste due prospettive vanno combinate insieme per fare una completa analisi strategica. 
Analisi dell’attrattività di un settore al tempo t0 con il modello delle 5 forze = analisi 
situazionale.  
Analisi dell’evoluzione di un settore in relazione alle trasformazioni in atto e prevedibili = 
analisi evolutiva  
Con la prima analisi guardo se il settore è attrattivo oggi, con la seconda guardo se le 
trasformazioni che sta avendo e che si presume accadano implicheranno trasformazioni 
anche all’azienda per far sì che possa mantenere il suo vantaggio competitivo. 
Quindi il modello delle 5 forze ci può dire se il settore è attrattivo oggi, ma se penso ai 
fenomeni che stanno intervenendo nel settore questo modello non è più valido. 
 
 
LA PROSPETTIVA OGGETTIVA E SOGGETTIVA 
La prospettiva oggettiva osserva il sistema d’azienda effettivamente operante, ovvero 
quello che concretamente l’azienda è oggi, l’azienda concreta e oggettivamente 
considerata (stabilimenti, beni, brevetti, fornitori, …). 
Se si fa strategia e analisi strategica non basta guardare l’azienda che c’è ed i risultati a 
bilancio e basta per vedere l’andamento, questo va letto conoscendo la strategia. 
La prospettiva soggettiva. L’azienda concreta si ispira ad un modello: l’idea 
imprenditoriale. È fondamentale saper fare l’analisi dell’idea imprenditoriale che si 
concettualizza in un certo progetto d’impresa, non solo dell’azienda che c’è (concreta). 
Un’azienda può andare male sebbene ci sia un’ottima idea imprenditoriale, quindi è 
importante capire se l’azienda va bene o va male non solo in termini assoluti ma anche in 
relazione alla strategia che adotta. Capire se l’azienda va male perché si ha una pessima 
realizzazione di un’ottima idea imprenditoriale fa sì che le azioni correttive siano 
completamente diverse a quelle che avremmo attuato nel caso ci fossimo limitati solo ai 
dati di bilancio.  
L’idea imprenditoriale viene applicata all’oggi per come condurre l’azienda, poi l’idea 
evolve e l’azienda operativa evolve. È importante sottolineare che l’azienda che c’è oggi 
non è una fotocopia dell’idea ma una sua realizzazione.  
MAPPA DELLE 5 REGIONI 
Finalità: individuare gli oggetti dell’analisi strategica, trasmettere un modo di pensare da 
capo d’azienda. Quando si fa analisi strategica questo è il percorso da seguire.  
1. Azienda dell’oggi
2. Azienda pensata oggi per il domani
3. Analisi del processo di cambiamento
4. Analisi del valore dell’identità aziendali
5. Analisi delle performance
Quindi si deve fare per prima cosa la diagnosi dell’azienda dell’oggi, poi quella dell’azienda 
pensata per il domani perché non ci si deve limitare solo alle routine, poi l’analisi del 
processo di cambiamento dall’azienda dell’oggi a quella del domani, poi l’analisi del valore 
dell’identità aziendali, poi l’analisi delle performance. L’analisi delle performance è stata 
messa per ultima ma in realtà pervade tutto il processo. 
AZIENDA DELL’OGGI 
Primo oggetto di analisi per l’analisi strategica. Dentro l’azienda dell’oggi ci sono due 
elementi di analisi: 
1. Sistema d’azienda attualmente operante. Azienda concretamente intesa nelle sue
immobilizzazioni, dipendenti, fornitori, risultati di bilancio. Si fa riferimento
all’azienda nella sua situazione attuale dal pdv di un’analisi situazionale e oggettiva.
Aspetto operativo.
2. Idea e il progetto imprenditoriale cui il sistema d’azienda operante si ispira.
Modello di impresa pensato dal management/imprenditore, rappresenta ciò che
vuol essere l’azienda. Da un aspetto operativo si passa ad un aspetto strategico,
quindi siamo in una prospettiva soggettiva.
Oltre al sistema operante c’è un’idea d’impresa e la sua concettualizzazione progettuale, 
ovvero un progetto di impresa. Tale progetto ha una funzione di guida degli operatori.  
Il compito del management è la realizzazione del progetto imprenditoriale espressivo 
dell’idea imprenditoriale.  
Siamo di fronte ad un’idea imprenditoriale su cui si crea un progetto di impresa (ovvero 
viene progettata concettualmente). Questo processo di progettazione concettuale 
permette di trasformare l’idea imprenditoriale in un’impostazione strategica. 
L’impostazione strategica attuale, quindi, altro non è che la concettualizzazione o 
rappresentazione razionale dell’idea imprenditoriale.  
È importante che l’idea imprenditoriale si trasformi in un progetto che si possa capire, che 
definisca la logica che permette di raggiungere il vantaggio competitivo. L’idea deve 
tradursi in un modello che possa essere capito dai finanziatori e da coloro che sono 
chiamati a realizzarlo. L’idea imprenditoriale deve essere sempre progettualmente 
concettualizzata per far sì che si possa trasformare nel sistema d’impresa operante. 
Un documento in cui si esplica tale progetto di impresa può essere ad esempio il piano 
industriale, dove vengono tradotti quantitativamente e qualitativamente i dati 
dell’impostazione strategica e della strategia attuata con un arco temporale di cinque anni 
(ad esempio CE e SP previsionali). 
 L’idea imprenditoriale dell’oggi e il sistema d’azienda operante scaturiscono da 
un’azione di governo che si ispira ad un’idea guida costruita su ciò che l’azienda 
debba essere. Quindi l’idea imprenditoriale realizza una concettualizzazione 
progettuale sulla quale si costruisce la strategia dell’oggi. 
 Nell’azienda dell’oggi (primo step della mappa) ci sono due oggetti di analisi: il 
sistema di azienda attualmente operante e l’impostazione strategica come 
concettualizzazione progettuale dell’idea imprenditoriale.  
 
 
 
PROCESSO DI REALIZZAZIONE E PROCESSO DI APPRENDIMENTO 
Sono due dimensioni dinamiche. Nel realizzare il progetto di impresa si deve considerare il 
contesto in cui si opera e la realtà in cui si manifesta, ovvero si deve considerare sempre le 
strategie emergenti oltre a quella formalmente deliberata. 
Le strategie emergenti sono derivate da nuove opportunità, errori esecutivi, errori su 
elementi non considerati. Queste fanno sì che la realizzazione non sia fotocopia del 
progetto e che la dinamica ambientale ci porti ad un sistema d’azienda operante un po’ 
diverso.  
Non si deve vedere solo la qualità dell’impostazione ma anche se si realizza bene, qjuindi 
il processo di realizzazione della strategia stessa. L’analisi strategica non può esimersi dal 
guardare la realizzazione, perché come già detto, ci può essere anche un’ottima idea 
imprenditoriale di fondo ma se mal realizzata non si ottiene quanto sperato. 
Il processo di apprendimento fa riferimento alla percezione delle opportunità. È un flusso 
di idee in grado di cambiare, ristrutturare l’impostazione strategica ed è rappresentato 
dalle strategie emergenti.  
Un ulteriore compito del top management è creare un clima organizzativo costruttivo che 
favorisca e che valorizzi il processo di emersione delle idee perché molte strategie 
emergenti “vincenti” vengono dal basso. Capita spesso infatti che prima “si realizza” poi 
“si concettualizza”, ovvero “col fare” emergono nuove idee imprenditoriale quindi si 
percepiscono nuove strategie emergenti, si attuano, si osservano come vincenti, poi si 
concettualizzano definitivamente nel progetto di impresa. Questo è il concetto di 
“concettualizzazione ex-post” derivato strettamente dal processo di apprendimento. 
In tutto ciò resta però ferma la main strategy (l’idea imprenditoriale di fondo 
concettualizzata), altrimenti cambierebbe la strategia di fondo, ma possono cambiare altri 
elementi anche in modo significativo. 
 
         
 
Analisi strategica puntuale:  
- Idea imprenditoriale concettualizzata in un 
progetto  
- Sistema d’azienda attualmente operante 
 
Azienda d’oggi 
(livelli di analisi)  
 
        Analisi strategica dinamica: 
- Processo di attuazione  
- Processo di apprendimento 
  
RYANAIR 
L’idea imprenditoriale su cui si basa Ryanair è chiara e semplice: segue il modello della 
SouthWest Airlines che ha avuto grande successo negli USA negli anni passati e che era 
l’emblema della compagnia low cost internazionale.  
Ryanair vuole erogare un servizio di trasporto aereo per persone fortemente orientato al 
contenimento dei costi di produzione e di vendita (quindi su come si produce il servizio e 
come lo si vende) in grado di produrre reddito per gli azionisti ispirandosi al modello 
anticipato. 
Questa è l’idea imprenditoriale di fondo: semplice, banale, per certi versi anche imitativa. 
Tale idea si fonda su una logica imprenditoriale e degli elementi/componenti che fanno sì 
che questa possa essere realizzata. 
La logica su cui si fonda l’impostazione strategica è, come già accennato, il vantaggio 
competitivo di costo. Inoltre, tutta la gestione dell’azienda deve ispirarsi a perseguire costi 
più bassi. 
Ciò significa che il vantaggio di costo non significa solo avere costi più bassi, ma che la 
filosofia della gestione dell’azienda in tutte le realtà e gli ambiti sui quale si può configurare 
è orientata al contenimento del costo. Non cerca il costo più basso, ma l’attitudine della 
struttura a perseguire costi bassi in qualsiasi ambito. 
Ryanair non cerca di far competizione a compagnie che si occupano di trasporto di lusso, 
si vuole focalizzare unicamente sulla clientela che desidera spendere poco: logica di focus 
sulle strategie di costo.  
La filosofia dell’azienda porta quindi a far sì che questa proponga un prezzo più basso di 
tutte le altre.  
Gli elementi su cui si basa la scelta di filosofia gestionale di contenimento dei costi di 
Ryanair sono ad esempio: 
- Eliminare quei fattori che rappresentano un costo per le altre aziende e farli
diventare un ricavo (servizi aggiuntivi a pagamento).
- Possedere una flotta di aerei uguali e moderni fa sì che l’addestramento del
personale costi meno, facilità nelle manutenzioni e riparazioni.
- Utilizzare aeroporti minori fa sì che possano essere chieste più basse tariffe (e
viceversa quelle che ci vengono richieste).
- Orientarsi al point to point transit crea maggiore efficienza e maggiori collegamenti
con determinati aeroporti.
- Avere un sistema dei prezzi dei biglietti variabili in funzione del tempo
CASO AZIENDALE: RAPPRESENTAZIONE DELL’IDEA IMPRENDITORIALE  
1. Idea imprenditoriale 
2. Concettualizzazione progettuale dell’idea imprenditoriale: 
- Logica su cui si fonda l’impostazione strategica 
- Componenti del progetto di impresa  
 
L’idea imprenditoriale deve essere sintetica, una frase che ci fa capire cosa si vuole fare. 
Successivamente si deve spiegare in cosa consiste realizzare quel progetto, quindi la logica 
non come tecnica ma come filosofia gestionale di fondo. Di conseguenza gli elementi 
attuati per sviluppare e perseguire la logica.  
 
2.10 
Abbiamo visto quindi: 
 
SOLUZIONE CASO FOG 
Nella risoluzione dei casi si deve mettere perché riesco a perseguire vantaggio competitivo 
rispetto ai competitor e spiegare i fattori su cui si fonda. Se non c’è un presupposto per 
vincere la competizione allora il vantaggio non è sostenibile nel tempo. 
“Dall’analisi di mercato che abbiamo fornito, e la conseguente idea, siamo riusciti a 
intercettare un bisogno di cui il mercato necessitava: abbiamo pensato di fare un passaggio 
da quella che era soltanto una mera fornitura di materiali a quella che è un’attività di 
consulenza, ordinazione e organizzazione delle figure artigianali che stanno dietro 
all’attività di installazione impianti. 
Abbiamo visto che il mercato aveva bisogno di una figura di consulenza, oltre alle classiche 
figure di artigiani e geometri, e una figura di qualità per la fornitura di materiali. 
Come vogliamo raggiungere i risultati: abbiamo identificato una strategia di 
differenziazione. Noi ci differenziamo dal mercato grazie a una strategia che ci differenzia 
dai tradizionali prodotti del mercato: noi si fornisce una consulenza vera e propria oltre 
che ai prodotti di qualità, quindi il cliente saprà quale prodotto è il migliore per le sue 
esigenze. 
Abbiamo inoltre la strategia del “better living”: grazie a questa nostra idea, il cliente che 
avrà l’impianto potrà vivere al meglio questa attività in quanto noi ci occuperemo delle 
attività di ristrutturazione, riqualificazione e coordinamento dell’impianto. 
Il modo in cui raggiungiamo la nostra idea si esplica attraverso: 
- Avere una visione d’insieme del progetto, cioè grazie alle figure che noi forniamo 
possiamo andare a snellire le attività e le relazioni one-to-one con gli artigiani, 
inoltre forniamo anche al cliente tale visione completa del progetto durante la 
realizzazione. 
- Abbiamo creato delle partnership con altre aziende, questo ci permette di 
raggiungere al meglio l’obiettivo della nostra attività.” 
 
Cose che mancano: 
Sarebbe stato giusto evidenziare nell’idea imprenditoriale anche: 
- Il beneficio per i professionisti 
- Il beneficio ottenuto dai clienti 
- Il fatto che si scelga i materiali con un approccio complessivo, consente migliori 
prestazioni e/o minori costi per il cliente finale (nonostante ci sia un vantaggio di 
differenziazione) 
Si deve quindi analizzare bene i fattori chiave che rendono il prodotto migliore per chi lo 
deve comprare e per chi lo deve montare. 
Sarebbe stato giusto evidenziare anche quali sono i fattori che rendono il nostro prodotto 
unico e per quale motivo i clienti dovrebbero sceglierlo. 
Inoltre, è sempre importante dire di che tipo di vantaggio si sta parlando (se si ha vantaggio 
di costo, di differenziazione…) 
  
LA QUALITA’ DELL’IMPOSTAZIONE STRATEGICA E QUALITA’ DELLA REALIZZAZIONE 
Abbiamo visto che l’idea imprenditoriale viene concettualizzata progettualmente 
nell’impostazione strategica, poi, nella prima tappa della nostra analisi della mappa, 
abbiamo visto la logica su cui si fonda che si chiama “vantaggio competitivo” se siamo a 
livello di business (ovvero di ASA). 
Questo schema serve per portare attenzione alle motivazioni che determinano la 
situazione di un’azienda.  
L’errore più comune nelle aziende è quello di perpetrare una formula strategica ormai 
obsoleta. Accade poi che la formula è eccellente ma totalmente mal realizzata. 
Chiaramente le azioni da attuare sono totalmente diverse.  
Quadrante 3: impostazione strategica non valida. 
L’azienda presenta le seguenti condizioni: 
- Gestione inerziale
- Sclerotizzazione della formula
- Impegno testardo ma destinato a distruggere risorse
- Infedeltà virtuosa e la formulazione di una nuova strategia
Succede quando il mercato cambia improvvisamente e le storiche imprese che ne erano ai 
vertici non cambiano strategia ma continuano a lavorare nel loro modo poiché è stato 
quello che le portò al successo. Il mercato però non accetta più tale formula, quindi 
avranno ripercussioni negative. Per queste aziende si ha la scomparsa dei fattori di 
vantaggio competitivo che le caratterizzava, quindi la scomparsa del vantaggio stesso e il 
probabile fallimento. 
Un esempio di azienda che ha avuto questo risvolto è stata Nokia, che ha continuato a 
produrre lo stesso tipo di telefoni non evolvendosi allo smartphone in modo adeguato. 
 
In questo senso, gestire strategicamente l’azienda vuol dire anche riguardare la strategia 
quando l’azienda non ha problemi e il mercato sembra stabile. 
 
Quadrante 2: impostazione strategica valida ma non adeguatamente realizzata. 
Gap di efficacia. Distanza qualitativa tra l’impostazione strategica e il sistema d’azienda 
effettivamente operante (es. impianti nuovi che non realizzano il prodotto in modo 
coerente con l’impostazione strategica e con il connesso posizionamento prescelto e che 
abbisognano di interventi tecnici, rete di vendita inadeguata per il posizionamento 
ipotizzato…). 
Gap di efficienza. L’analisi delle performance è un passaggio fondamentale per 
l’individuazione dell’inefficacia o dell’inefficienza (ipotesi di azienda in costanza di 
strategia) come sprechi di materie, inefficienza del lavoro e/o della sua organizzazione, 
rete di vendita costosa, bassa produttività degli impianti (forbice ridotta tra prezzi costo e 
prezzi ricavo…). 
L’impresa con una buona impostazione strategica ma con gap di efficienza è il tipico target 
per i takeover: queste hanno elevate potenzialità di creare valore se gestite da un 
management più abile. 
Laddove c’è gap di efficienza, l’azienda diventa appetibile ad acquisizioni. La classica 
azienda con un’ottima strategia ma mal gestita è quella che se acquisita da altri crea tanto 
valore. Per un’altra società che vuole acquisire, non c’è niente di meglio. 
 
 
 
 
Quadrante 1: impostazione strategica valida e ben realizzata. 
Bisogna governare l’azienda per mantenerla nel primo quadrante? A volte sì, a volte no. Sì, 
se ci sono qualità tecniche, benessere e condizioni di mercato favorevoli. No, perché 
nessuna formula è sostenibile nel tempo, ci sono delle forze di mercato che possono 
rendere la strategia di partenza non più valida quindi si deve cambiare la strategia.