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Corporate governance e processi decisionali allargati

Il superamento del paradigma del NPM ha portato gli enti pubblici a ripensare i propri processi decisionali, anche a seguito della grande evoluzione del contesto economico e sociale di riferimento che c'è stata in questi ultimi venti anni, aprendo il processo al coinvolgimento delle diverse categorie di stake. La partecipazione attiva dovrebbe portare benefici per l'intera società. Di conseguenza sono comparsi nuovi organi di governo economico, come i public meetings, i roundtables, i workshop, con l'obiettivo di consentire agli stake di condividere informazioni, esprimere la propria opinione, contribuire alla formulazione della decisione prima che questa venga presa. Tutto questo rischia di portare ad un incremento dei tempi e dei costi o al prevalere di interessi particolari, con conseguenza una riduzione dell'efficienza, senza un aumento dell'efficacia. Alcuni critici sottolineano che c'è il rischio che tutto ciò si traduca in meri rituali di democrazia che producono un falso senso di legittimazione delle scelte assunte. Noi sosteniamo invece che tutti questi difetti sono riconducibili sono ad una errata individuazione degli stake e ad un loro cattivo coinvolgimento nel processo. Bisogna invece adottare diverse strategie di coinvolgimento a differenza della loro rilevanza, costituendo ogni volta sistemi di corporate governance diversi.

Prima l'istituto pubblico era garante della legittimità istituzionale e i cittadini erano semplici elettori: la relazione tra i due era fiduciaria e si esauriva col voto. Poi, con il NPM, l'istituto pubblico si è trasformato in produttore di servizi e i cittadini non erano più solo elettori ma anche clienti-utenti: si è affermata tra i due una relazione di scambio. Il superamento del NPM ha fatto superare il paradigma business-oriented evidenziando come l'attività pubblica non si esaurisca lungo la sola direttrice della razionalità economica. Inoltre è emerso un deficit di democraticità nella definizione della condotta aziendale, cui si è sommata la crisi dei tradizionali organi di rappresentanza politico-istituzionale. Allora l'ente pubblico ha assunto il ruolo di centro di un network di attori, che a vario titolo contribuiscono allo svolgimento della sua attività e che vengono coordinati dall'ente in direzione del perseguimento dell'interesse collettivo. Inoltre il cittadino è passato da cliente passivo destinatario dei servizi, a stake attivo coinvolto nella conduzione dell'azienda. La relazione è divenuta collaborativa. I cittadini delegano agli organi di rappresentanza politica il compito di garantirne gli interessi e gli stake contribuiscono al loro perseguimento, essendo coinvolti nel processo decisionale. Ente pubblico, stake e management partecipano alla formazione della decisione: il risultato è un accordo basato sul contemperamento delle reciproche esigenze, con l'idea di base che il confronto tra soggetti con esigenze diverse possa portare ad un valore aggiunto, consenta di ridurre le asimmetrie informative, di aumentare il potere di influenza reciproca e di responsabilizzare gli attori circa il raggiungimento della decisione finale. (Gray: il caleidoscopio - presenta molteplici configurazioni delle stesse forme colorate, così è la collaborazione tra tutti gli stakeholder).

Apertura agli stakeholder:
Vantaggi = riduzione asimmetrie informative en esercizio di influenza reciproca (efficacia) / superamento di situazioni di stallo decisionale e riduzione dei costi di gestione dei conflitti (efficienza);

Svantaggi = scarsa partecipazione a causa dei costi e tempi (efficienza) e scarsa rappresentatività degli attori coinvolti (efficacia).

Tratto da MANAGEMENT PUBBLICO di Giulia Dakli
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