Skip to content

La diversificazione di un'impresa

Un’impresa è diversificata quando opera in una serie di business differenti. Gli alti dirigenti di un’impresa diversificata devono sviluppare una strategia corporate (o centrale) per l’intera organizzazione, allo scopo di renderla più attraente, di potenziare la performance lungo l’intera linea di business e di coordinare in modo razionale le singole aree di attività. I quattro compiti dei dirigenti corporate sono : - Scelta dei nuovi settori di attività e definizione delle modalità di ingresso;
- Avvio di iniziative mirate a potenziare la performance combinata dei business dell’impresa;
- Sfruttamento delle opportunità che consentono di mettere a frutto le corrispondenze tecnologiche e I rapporti incrociati lungo la catena del valore dei vari business dell’impresa per l’acquisizione di un vantaggio competitivo
- Definizione delle priorità e allocazione delle risorse nei business più attraenti

Quando avviare la diversificazione di un'impresa


Finché l’impresa riesce a sfruttare profittevoli opportunità di crescita nel proprio settore, non sussiste un’urgente bisogno di diversificazione. Una strategia di diversificazione, con l’ingresso in nuovi settori, merita un’attenta considerazione ogni qualvolta un’impresa attiva in un unico business osservi una diminuzione delle opportunità di mercato e una stagnazione delle vendite nella propria area d’affari principale. Un’impresa diventa un ottimo candidato per una strategia di diversificazione in quattro casi :
- quando individua opportunità di espansione in settori con tecnologie e prodotti che integrano il business esistente
- quando può sfruttare competenze e capacità esistenti con l’espansione in business in cui tali punti di forza rappresentano fattori di successo determinati e sono risorse competitive di valore
- quando la diversificazione in business strettamente correlati apre nuove possibilità di riduzione dei costi
- quando possiede un nome di marca noto e potente, che può essere sfruttato anche per I prodotti di altri business e per l’incremento delle vendite dei profitti in tali settori

Creazione del valore per gli azionisti : il motivo ultimo della diversificazione di un'impresa


La diversificazione di un'impresa può considerarsi riuscita solo se genera un aumento del valore per gli azionisti e se crea un valore che gli azionisti non potrebbero cogliere autonomamente con il semplice acquisto di azioni di imprese attive in vari settori oppure investendo in fondi comuni per la ripartizione degli investimenti in più settori. Perché vi siano aspettative plausibili per la produzione di valore aggiunto, un’iniziativa di diversificazione deve passare i tre test che seguono :
Test di attrattività. Il settore in cui l’impresa intende entrare deve essere abbastanza attraente da generare una buona e costante redditività del capitale
Test del costo di entrata. I costi dell’ingresso nel settore target non devono essere tanto elevati da erodere il potenziale per una buona redditività
Better-off test. La creazione di un valore aggiunto per gli azionisti mediante la diversificazione di un'impresa richiede la creazione di un’impresa multi business in cui l’insieme presenti un valore superiore alla somma delle sue parti.


Strategie per l’ingresso in nuove aree di business


L’ingresso in nuove aree di business può avvenire secondo tre modalità :acquisizione, sviluppo interno o joint venture.

Acquisizione di imprese esistenti


L’acquisizione è il mezzo più comunemente impiegato per la diversificazione con l’ingresso in un nuovo settore. Non solo rappresenta un metodo più rapido rispetto all’avvio di un’attività ex novo, ma costituisce anche una soluzione efficace per il superamento di barriere all’entrata quali la creazione del know-how tecnologico, dei rapporti con i fornitori e di un’adeguata rete di distribuzione, il raggiungimento di dimensioni tali da equiparare l’efficienza e i costi unitari dei concorrenti, e la necessità di sostenere gli ingenti investimenti pubblicitari e promozionali tipici della fase di avviamento.

Sviluppo interno


La diversificazione di un'impresa mediante sviluppo interno prevede la creazione di nuove sussidiarie partendo da zero. L’ingresso in un nuovo business mediante la creazione di sussidiarie rappresenta un’opzione attraente quando :
l’impresa madre possiede la maggior parte delle abilità e delle risorse necessarie per l’avviamento di una nuova area d’affari capace di competere efficacemente sul mercato
non vi è urgenza per il lancio dell’attività
lo sviluppo interno presenta costi inferiori rispetto alle acquisizioni
nel settore target operano numerose imprese di dimensioni relative modeste, per cui un’impresa in fase di avviamento non deve competere direttamente con grandi rivali
l’aumento di capacità produttiva non esercita un influsso negativo sull’equilibrio del settore tra domanda e offerta
le imprese già attive nel settore tendono a reagire in modo lento o inefficace agli sforzi di un nuovo entrante di inserirsi nel mercato

Joint venture


Le joint venture consistono nella creazione di una nuova entità societaria di proprietà di due o più imprese mediante un accordo mirato allo sfruttamento di un’opportunità vantaggiosa per tutte le imprese coinvolte. Una joint venture finalizzata all’ingresso in un nuovo business può dimostrarsi utile in almeno tre situazioni. E’ un valido strumento per riuscire a cogliere un’opportunità troppo complessa, rischiosa o antieconomica perché possa essere perseguita da un’unica impresa. Le joint venture servono quando le opportunità di un nuovo settore richiedono competenze e un know-how troppo estesi per un’unica impresa. Le imprese ricorrono alle joint venture quando le manovre di diversificazione implicano operazioni all’estero. Si ricorre alle joint venture per le operazioni all’estero, per superare le barriere tariffarie e per ottenere conoscenze circa le condizioni di mercato, fattori culturali, accesso ai canali distributivi. Le partnership con altre imprese presentano svantaggi rilevanti legati a potenziali conflitti negli obiettivi aziendali, a disaccordi sulle modalità operative della collaborazione, a scontri culturali.


Scelta del percorso di diversificazione di un'impresa : business correlati o non correlati


I business si definiscono correlati quando le rispettive catene del valore presentano rapporti incrociati di valore competitivo, che creano opportunità per una performance superiore nelle singole aree di attività qualora i business operino all’intervento della medesima organizzazione invece che come entità autonome. I business si definiscono non correlati quando le attività delle rispettive catene del valore sono talmente differenti da non presentare alcun rapporto incrociato di valore.

Perché perseguire la diversificazione correlata


In una strategia di diversificazione correlata l’impresa è fondata su business le cui catene del valore presentano corrispondenze strategiche di valore competitivo. La corrispondenza strategica(o strategic fit) sussiste quando una o più attività delle catene del valore di business differenti sono abbastanza simili da consentire le seguenti opportunità :
trasferimento tra i business di abilità, conoscenze tecnologiche o altre capacità di valore competitivo
combinazione delle attività correlate all’interno delle catene del valore di business differenti, allo scopo di creare un’unica entità operativa e di ottenere riduzioni di costi
sfruttamento di un unico nome di marca noto e potente
collaborazioni incrociate tra i vari business per la creazione di punti di forza e di capacità competitivamente rilevanti
Una diversificazione correlata risulta strategicamente interessante. Essa consente all’impresa di distribuire i rischi degli azionisti su di una base di attività più ampia e di cogliere i benefici di carattere competitivo derivanti dal trasferimento delle capacità, dalla riduzione dei costi, dallo sfruttamento di un nome di marca forte e del potenziamento delle capacità competitive.

Individuazione delle corrispondenze strategiche lungo la catena del valore


Le corrispondenze strategiche fra duo o più business possono manifestarsi in qualunque studio della catena del valore : nella R&S e nelle attività legate alla tecnologia, nei rapporti con i fornitori e nelle operazioni della catena di fornitura, nella produzione, nelle vendite o nel marketing, nella distribuzione o nelle attività amministrative di supporto.

Corrispondenze strategiche nelle attività tecnologiche e di R&S

La diversificazione di un'impresa in business con un potenziale di condivisione tecnologica, che consentono di sfruttare l’intera gamma di opportunità associate a una determinata tecnologia e ai suoi derivati, o di trasferire il know-how tecnologico fra le varie aree di attività dell’impresa, rappresenta un’opzione molto interessante. Operando all’interno della stessa impresa, i business che godono dei benefici legati alla condivisione tecnologica possono ottenere una performance più elevata di quella raggiungibile singolarmente, grazie a potenziali riduzioni dei costi di R&S e dei tempi di commercializzazione dei nuovi prodotti. Inoltre i progressi tecnologici all’interno di un business possono determinare un aumento delle vendite anche nelle aree d’attività correlate.

Corrispondenze strategiche nelle attività della catena di fornitura

La presenza all’interno della stessa impresa di business con corrispondenze strategiche nella catena di fornitura incrementa la performance di queste aree d’affari, in quanto offre opportunità per il trasferimento di abilità nell’approvvigionamento dei materiali, per l’aumento del potere contrattuale dell’impresa nei confronti dei fornitori comuni, per eventuali benefici derivanti da una maggiore collaborazione con i partner comuni della catena di fornitura e per eventuali sconti da parte degli spedizionieri in considerazione dell’elevato numero di parti e componenti da recapitare all’impresa.

Corrispondenze strategiche nelle attività legate alla produzione

Le corrispondenze strategiche nelle attività legate alla produzione possono costituire un’importante fonte di vantaggio competitivo quando l’impresa può trasferire tra i vari business le abilità di produzione e i metodi per il contenimento dei costi. Un ulteriore beneficio delle correlazioni nelle attività della catena del valore legate alla produzione risiede nella possibilità di concentrare le attività in un minor numero di stabilimenti, con una notevole riduzione dei costi.

Corrispondenze strategiche nelle attività legate alla distribuzione

I business con attività di distribuzione strettamente correlate possono ottenere performance migliori operando in modo contiguo, invece che come entità autonome, grazie al potenziale per la riduzione dei costi, legato alla condivisione delle strutture di distribuzione o al rapporto con gli stessi grossisti o dettaglianti per il raggiungimento dei clienti finali.

Corrispondenze strategiche nelle attività di marketing e di vendita

Dalla diversificazione in business con attività di marketing e di vendita strettamente correlate possono scaturire varie opportunità di riduzione dei costi. Gli stessi centri di distribuzione possono essere sfruttati per lo stoccaggio e per la spedizione di prodotti che rientrano in settori diversi. Quando l’impresa adotta canali diretti per la vendita di prodotti diversi ai medesimi clienti, spesso i costi possono essere ridotti con l’adozione di un’unica forza di vendita, evitando che due rappresentanti contattino il medesimo clienti. I prodotti di business correlati possono essere promossi mediante lo stesso sito web e inclusi nelle stesse pubblicità o nei medesimi depliant. La fusione delle pratiche di evasione degli ordini e di fatturazione, nonché il ricorso a promozioni incrociate, possono riservare ulteriori opportunità di riduzione dei costi. Quando business diversi adottano approcci di vendita e di marketing simili si manifesta una seconda tipologia di benefici. In questi casi potrebbero presentarsi opportunità di valore competitivo per il trasferimento fra i business delle abilità di vendita, di merchandising, pubblicitarie e di differenziazione del prodotto.
Corrispondenze strategiche nelle attività manageriali e amministrative
Spesso business diversi richiedono un know-how manageriale analogo, e ciò consente di trasferire le conoscenze da un settore agli altri. Distinguiamo tra :
know-how imprenditoriale
know-how amministrativo
know-how operativo

Corrispondenza strategica, economia di scopo e vantaggio competitivo

Maggiore è la correlazione fra i business in cui è attiva l’impresa, maggiore è la possibilità di convertire le corrispondenze strategiche in un vantaggio competitivo, attraverso :
il trasferimento delle capacità
la combinazione di attività della catena del valore fra loro correlate allo scopo di ottenere una riduzione dei costi
lo sfruttamento di un nome di marca con una buona reputazione
la collaborazione fra i business per la creazione di nuovi punti di forza e capacità
Economie di scopo : uno strumento per il vantaggio competitivo
Le economie di scopo sono riduzioni di costo legate all’attività dell’impresa in più settori, e derivano direttamente da una maggiore efficienza nella catena del valore dei business correlati, resa possibile dalle corrispondenze strategiche.
Dal vantaggio competitivo a un incremento nella redditività e nel valore per gli azionisti
Una diversificazione di un'impresa in business correlati in cui è possbile cogliere benefici di valore competitivo derivante dalle corrispondenze strategiche consente alle singole aree di attività facenti parte di un’unica impresa di ottenere una performance superiore a quella che potrebbero raggiungere operando come imprese indipendenti. Ciò delinea un percorso chiaro per l’incremento del valore per gli azionisti.

Perché perseguire la diversificazione non correlata


Si sviluppa in business dove non vi è corrispondenza strategica incrociata. Le imprese sono disposte ad entrare in qualunque settore che rappresenti una opportunità per il conseguimento di vantaggi finanziari. Mentre il test di attrattività ed il costo di entrata sono estremamente importanti, il better-off test non ha molto peso. Con una strategia di diversificazione con correlata, i top manager si impegnano a fondo nella valutazione dei candidati per l’acquisizione, dei pro e dei contro di ogni business e della possibilità di mantenere o di abbandonare i business esistenti. In questo processo di analisi si attengono ad alcuni criteri :
la capacità del business di soddisfare i target di profitto e di redditività dell’investimento
l’entità potenziale di crescita del settore
la capacità del business di apportare un contributo significativo ai profitti dell’impresa madre
l’entità del fabbisogno di capitale
la presenza di problemi cronici con manodopera e sindacati
la vulnerabilità del settore a fenomeni di recessione, inflazione, alti tassi di interessi, pesanti restrizioni governative e altri fattori
In una strategia di diversificazione non correlata, l’ingresso nei nuovi business avviene quasi sempre con l’acquisizione di un’impresa già avviata e non mediante sviluppo interno, ossia con la creazione di una nuova sussidiaria. I candidati più interessanti per l’acquisizione rientrano in tre tipologie :
imprese con brillanti prospettive di crescita, ma a corto di capitale. Sono molto attraenti per imprese con ampie disponibilità finanziarie alla ricerca di buone opportunità di mercato
imprese sottovalutate che possono essere rilevate a prezzi convenienti
imprese in difficoltà le cui operazioni possono essere rivoluzionate grazie al sostegno delle risorse finanziarie e dell’esperienza manageriale dell’impresa madre

Pregi delle strategie di diversificazione non correlata


Una strategia di diversificazione non correlata presenta vari pregi :
Il rischio aziendale è distribuito tra settori estremamente diversi tra loro
L’impresa può trarre I massimi vantaggi dalle proprie risorse finanziarie investendo in qualunque settore presenti le migliori prospettive di profitto e sottraendo flussi di cassa ai business con prospettive di crescita e di profitto più modeste per acquisire ed espandere quelli con maggiore potenzialità di crescita e di profitto
Finché i dirigenti saranno capaci di individuare imprese con elevato potenziale di profitto da rilevare a prezzi convenienti, è possibile incrementare i guadagni degli azionisti con l’acquisto a basso prezzo di imprese in difficoltà, risollevandone le operazioni in tempi relativamente brevi grazie alla liquidità e al know-how manageriale dell’impresa madre e sfruttandone l’aumento dei profitti
La redditività dell’impresa si può dimostrare più stabile nonostante I picchi positivi e negativi dell’economia
Creazione di valore per gli azionisti mediante diversificazione non correlata
Per sfruttare con successo una strategia di diversificazione non correlata allo scopo di ottenere risultati finanziari di gran lunga superiori a quelli che i singoli business potrebbero offrire come entità autonome, gli alti funzionari devono attenersi ad alcune regole :
svolgere un ottimo lavoro nel diversificare le attività dell’impresa in nuovi business capaci di generare guadagni e una redditività degli investimenti elevati e duraturi
svolgere un lavoro eccellente nella contrattazione di prezzi di acquisizione favorevoli
svolgere un buon lavoro nella supervisione delle sussidiarie dell’impresa nei vari business e contribuire alla loro gestione
dimostrare perspicacia nell’individuazione del momento in cui trasferire le risorse da business con magre prospettive di profitto ad altre aree di affari con prospettive di crescita e di redditività superiori alla media
essere in grado di capire quando è il momento di vendere un business e di trovare acquirenti disposti a corrispondere un prezzo superiore all’investimento netto dell’impresa nel settore

Svantaggi della diversificazione non correlata


Le strategie di diversificazione non correlata presentano due aspetti negativi di rilievo, che ne diminuiscono i vantaggi : esigenti requisiti manageriali e un limitato potenziale di vantaggio competitivo
Esigenti requisiti manageriali
Gestire con successo un portafoglio che comprende business molto diversi fra loro, in settori e con ambienti competitivi eterogenei, rappresenta una sfida manageriale estremamente impegnativa. Si tratta di un compito difficile perché i dirigenti centrali con mansioni chiave, che potrebbero aver lavorato in uno o due business dell’impresa in passato, raramente dispongono del tempo e di un’esperienza tali da poter acquisire una sufficiente familiarità con tutti i fattori che circondano ogni area d’affari, trovandosi nelle condizioni di poter offrire ai manager dei singoli business una guida di alto livello. Maggiore è il numero di business in cui opera, maggiore è la loro diversità, più è difficile per i manager centrali :
tenersi aggiornati sugli ultimi sviluppi di ogni settore e di ogni sussidiaria, così da poter valutare le prospettive dei singoli business
possedere una conoscenza delle difficoltà e dei problemi di ogni sussidiaria da essere in grado di scegliere responsabili di business unit con un’adeguata combinazione di know-how e capacità manageriali
riuscire a valutare il livello di rischio e le probabilità di successo delle proposte strategiche dei responsabili di ogni business
sapere come agire se un’area d’affari compie un passo falso e i suoi risultati subiscono un crollo improvviso
Affidarsi esclusivamente all’abilità degli alti funzionari centrali per una sapiente gestione di una serie di business non correlati rappresenta una premessa molto più debole per l’incremento del valore per gli azionisti rispetto a una strategia di diversificazione correlata, in cui la performance generale può essere potenziata da corrispondenze strategiche di valore competitivo fra i vari business dell’impresa.
Limitato potenziale di vantaggio competitivo
La diversificazione non correlata non presenta un ulteriore potenziale di vantaggio competitivo, oltre a quello generato autonomamente dai singoli business. In assenza del potenziale delle corrispondenze strategiche per la creazione di un vantaggio competitivo, la performance consolidata di un gruppo di business non correlati tende ad essere parti o lievemente superiore alla somma delle performance che le singole aree d’affari potrebbero raggiungere operando in modo indipendente.


Combinazione di strategie di diversificazione correlata e non correlata di un'impresa


Nulla impedisce a un’impresa di diversificarsi sia in business correlati sia in aree d’attività non correlate. Nella pratica la configurazione delle imprese diversificate è estremamente eterogenea. Alcune imprese diversificate presentano un business nettamente dominante, che genera dal 500 all’80% dei ricavi complessivi, affiancato da una serie di piccoli business più o meno correlati che apportano la rimanente percentuale dei ricavi. Alcune imprese presentano una diversificazione ristretta ad alcuni business correlati o non correlati. Altre possiedono una diversificazione ampia, con una ricca gamma di business correlati, non correlati o una combinazione di entrambi. Molte imprese multi business si sono diversificate in aree eterogenee e indipendenti, ma possiedono una serie di attività interconnesse che creano un portafoglio composto da vari gruppi non correlati di business correlati.
di Mariarita Antonella Romeo
Valuta questo appunto:

Continua a leggere:

Altri appunti correlati:

Per approfondire questo argomento, consulta le Tesi:

Puoi scaricare gratuitamente questo appunto in versione integrale.