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Organizzarsi per processi

Adottare la logica per processi significa intervenire alla fonte del fabbisogno di integrazione, potenziando la struttura organizzativa coerentemente con questa esigenza o riducendo la necessità di coordinamento.
Il processo è un insieme di attività che, utilizzando input di varia natura, produce un output che è di valore per il cliente.
La funzione è composta da attività della stessa natura.
La logica per processi concepisce l’organizzazione in modo orizzontale, ossia come un insieme di catene orizzontali di attività finalizzate a:
- progettare
- realizzare
- promuovere
- vendere o erogare il prodotto/servizio per il cliente

Come passare ai processi
Adottare la logica per processi non implica un radicale ripensamento dei criteri di specializzazione, ma comporta il superamento della rigida separazione delle attività fondata sul principio delle affinità tecniche attraverso:
* l’adozione di una logica di cliente interno, considerando l’ufficio a valle come un cliente si opera tenendo conto delle esigenze e delle aspettative
* l’individuazione di indicatori di interfaccia, cioè indicatori di prestazioni situati nel punto di interfaccia tra due unità organizzative diverse
* il potenziamento dei flussi informativi automatizzati, ricorrendo alle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT)

Disegnare i processi
Il presupposto per rendere operativa la logica processuale è l’analisi e la ricostruzione dei processi stessi al fine di definire:
* le modalità di svolgimento delle attività e le interdipendenze
* l’attribuzione delle responsabilità
* i confini del processo, al fine di stabilire gli interlocutori a monte e a valle del processo, le loro esigenze, disponibilità e aspettative
* i feedback per il controllo
I processi si individuano considerando due variabili: l’impatto sulle prestazioni dell’impresa e la possibilità di descrivere, analizzare e comprendere il processo:
- processi core: sono costituiti dalle attività principali dell’impresa
- processi support: sono di supporto ai processi chiave
- processi business network: si estendono oltre i confini organizzativi coinvolgendo clienti e fornitori
- processi management: sono i processi attraverso i quali si pianificano, gestiscono e controllano le risorse
In alcuni casi, si procede con un cambiamento incrementale che partendo dalla situazione esistente si propone di individuare i punti di debolezza e di realizzare interventi mirati a correggere le inefficienze riscontrate, tali interventi vengono attuati gradualmente nel tempo.
In altri casi, si utilizza un cambiamento radicale che consiste nel passaggio a una nuova configurazione organizzativa con un totale ripensamento e radicale riprogettazione dei processi di business per raggiungere miglioramenti nelle misure delle performance critiche, come il costo, la qualità, il servizio e la velocità. La reingegnerizzazione porta a un rilevante cambiamento organizzativo. Alcuni interventi di riprogettazione radicale sono:
* mettere le attività in parallelo anziché in sequenza
* ricomposizione di attività frammentate
* categorizzazione e differenziazione dei flussi nei processi
* eliminazione di attività che non danno valore

La riprogettazione dei processi prevede alcuni passi tra loro complementari:
1. la definizione del valore delle attività svolte: devono essere compiute valutazioni di carattere efficientistico basate sulle tecnologie e sugli impianti in uso e sulle competenze dell’organizzazione. Le decisioni operative vanno prese in base alle esigenze dei clienti.
2. l’identificazione del flusso di valore: consiste nell’analisi di attività coinvolte nell’ideazione, produzione e distribuzione del prodotto al fine di individuarne:
- le attività che creano valore
- le attività strumentali a quelle di creazione di valore
- le attività che non creano valore e che possono essere eliminate
3. lo scorrimento senza interruzioni del valore: porta alla eliminazione delle barriere organizzative, alla ridefinizione delle procedure operative e all’adozione di nuove soluzioni per far fronte al fabbisogno di coordinamento.
4. l’assegnazione al cliente del ruolo di tirare il flusso di valore: teoricamente soltanto la richiesta del cliente dovrebbe attivare le operazioni a monte.
5. l’orientamento alla perfezione

di Giulia Mestre
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