Skip to content

Un modello di controllo di gestione basato sui processi

La dimensione “processo” consente di valutare le interrelazioni tra le attività e tale interdipendenza permette più facilmente di individuare le attività non a valore aggiunto -> esigenza di un modello di controllo basato sui processi che è più evoluto di quelli tradizionali in quanto:
• Dai centri di responsabilità alle attività 
• Da sole variabili “financial” (cioè in termini monetari) si passa a indicatori anche fisico-tecnici
• Figura del responsabile di processo
• Maggior enfasi sulla funzione di indirizzo dei manager
• Attenzione anche ai clienti interni (fase B “cliente” fase A)
• Consente il superamento di altri limiti dei sistemi tradizionali (es: mancanza di coerenza organizzativa)

Il modello in esame prevede:
1. Funzione di diagnosi
2. Funzione di indirizzo

1° Funzione di diagnosi

1. Mappatura e analisi attività; sono eseguite da un team in modo più o meno dettagliato, tali indagini forniscono informazioni concernenti:
a. Il modo in cui le risorse sono consumate dalle attività
b. I legami esistenti tra le attività di ogni processo e tra i processi
c. Le attività critiche in termini di valore aggiunto
d. Le attività non a valore aggiunto

In presenza di processi molto complessi va effettuata un analisi comparativa del valore delle attività in un'ottica di efficacia per poi fare un confronto con i relativi costi -> emergono i punti di forza e debolezza di ogni processo. È poi utile fare un benchmarking di processo.

2. Individuazione dei process driver (sono le cause dei risultati delle attività) i quali:
a. Si distinguono in driver di costo (vedi ABC), di qualità, di tempo (ad es: il riattrezzaggio)
b. Possono essere ricondotti a cause di efficienza, efficacia, flessibilità

3. Misurazione risultati (in termini di costi, volumi, tempo, qualità)

4. Confronto con i risultati ottenuti dai principali concorrenti e dai migliori in assoluto

2° Funzione di indirizzo

1. Assegnazione obiettivi

2. Definizione azioni per conseguire questi obiettivi

3. Costruzione di un sistema integrato di indicatori (esprimono le modalità qualitative delle attività) i quali:
a. Descrivono le modalità di ogni processo 
b. Consentono un'analisi rigorosa delle cause degli scostamenti
c. Devono riferirsi a un  obiettivo, a un lasso temporale, a una leva d'azione controllabile (il driver, la causa di determinati risultati), au parametro esprimibile in cifre (ad es: numero fatture compilate/ore uomo impiegate)

Concludendo, il modello in oggetto prevede la possibilità di:
• Intervenire in vario modo sui processi
• Essere applicato anche a livello di budget

di Daniel Tiberi
Valuta questo appunto:

Continua a leggere:

Puoi scaricare gratuitamente questo appunto in versione integrale.