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I sistemi competitivi e le strategie di CRM nel settore bancario. Il caso BNL

I processi di virtualizzazione della società e di globalizzazione dei mercati, sospinti dall’innovazione tecnologica, hanno determinato la rimozione di numerosi vincoli spazio-temporali consolidati e l’ampliamento dell’universo culturale dell’uomo. Nuovi valori e modi di comportamento influenzano profondamente l’evoluzione dei bisogni del consumatore, desideroso di disporre di maggior tempo libero e alla ricerca di una semplificazione della propria vita quotidiana.
Oggigiorno, per soddisfare le proprie esigenze, egli dispone di una moltitudine di prodotti e di servizi, a cui può accedere grazie ad una nuova varietà di canali e alla maggiore disponibilità delle informazioni (che permettono una migliore comprensione dell’offerta, anche in relazione alla possibilità del confronto con le proposte dei competitors). La maggiore possibilità di scelta (che diventa pressoché illimitata grazie alla diffusione delle nuove tecnologie) di cosa comprare e di come ottenerlo comporta, tuttavia, una confusione crescente nella mente dei consumatori e i criteri di acquisto e di consumo si modificano continuamente e freneticamente.
Tale situazione, comportando maggiore educazione, maturità ed equilibrio nell’acquisto, determina anche un’evoluzione nel cliente: egli, infatti, non è più disinformato, suggestionabile e soggetto alle politiche competitive delle imprese, ma è in grado di contrastare più efficacemente il tradizionale potere dell’offerente e di determinare le logiche di mercato, anche se ancora in modo confuso e disorientato. Si verifica così un cambiamento epocale a favore del potere contrattuale dei consumatori finali e un’inevitabile diminuzione del livello di fidelizzazione.

Un’impresa che opera in uno scenario competitivo che si sta trasformando in un contesto sempre più dinamico e complesso necessita, pertanto, di una revisione e di un conseguente rinnovamento del proprio modo di essere e di operare.
Il modello seller driven di push demand (il cliente compra quello che gli viene offerto dal venditore) deve essere quindi sostituito da un approccio flessibile, dinamico e meno burocratico (il cosiddetto modello di buyer values driven di pull demand, in cui il venditore disegna ed integra i suoi prodotti-servizi in relazione alle esigenze che influiscono e determinano il comportamento d’acquisto del consumatore finale).
Avviene così il passaggio dalla società industriale verso quella dell’informazione. Per rimanere competitive e profittevoli in questo nuovo contesto, le imprese devono andare oltre la logica tradizionale del marketing. Occorre instaurare un dialogo proattivo, continuo e bidirezionale con i clienti al fine di comprendere le loro preferenze, offrire prodotti targetizzati e ad hoc in relazione ai loro specifici bisogni, gestire le numerose relazioni e incrementare la soddisfazione e la fidelizzazione del cliente. Si evidenzia, quindi, la necessità di costruire valore sulle informazioni del consumatore per poter monitorare, gestire e ottimizzare il ciclo di vita della profittabilità del cliente.

Il Customer Relationship Management (CRM) nasce per rispondere a tale esigenza. E’, infatti, un approccio gestionale, un insieme di sistemi e strategie per la gestione integrata dei rapporti commerciali in grado di guidare il cambiamento verso un’organizzazione customer-centered. Richiede processi organizzativi, tecnologie e soluzioni informatiche atti a supportare relazioni coordinate tra cliente e azienda attraverso tutti i canali di contatto. Scopo di tale strategia di business è quello di raggiungere la soddisfazione dei consumatori e la redditività dell’impresa, attraverso l’instaurazione di un rapporto che l’acquirente riconosca come personalizzato.

Realizzare un valido impianto di CRM significa:
• adottare una nuova logica di orientamento al mercato;
• definire il processo operativo di funzionamento del sistema;
• dotarsi di un’infrastruttura tecnico-applicativa di supporto alle attività aziendali;
• adattare la struttura organizzativa imprenditoriale alle nuove logiche operative di marketing del CRM.

Viene esaminato, successivamente, come la strategia del CRM tende ad avere oggi un forte impatto nel sistema bancario, in particolare a seguito della convergenza di due fenomeni: la disponibilità di nuovi potenti strumenti capaci di analisi mirate su enormi quantità di dati e di informazioni e il rafforzamento dell’apparato distributivo delle banche che consente di raggiungere capillarmente la clientela. Il rafforzamento e la personalizzazione della relazione con il consumatore costituiscono un processo che non si può rimandare. Mentre i servizi bancari divengono sempre più delle commodities, solo la capacità di ascoltare il cliente e di anticipare con adeguate risposte le sue istanze può effettivamente creare il vantaggio competitivo ricercato.

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PREMESSA I processi di virtualizzazione della società e di globalizzazione dei mercati, sospinti dall’innovazione tecnologica, hanno determinato la rimozione di numerosi vincoli spazio-temporali consolidati e l’ampliamento dell’universo culturale dell’uomo. Nuovi valori e modi di comportamento influenzano profondamente l’evoluzione dei bisogni del consumatore, desideroso di disporre di maggior tempo libero e alla ricerca di una semplificazione della propria vita quotidiana. Oggigiorno, per soddisfare le proprie esigenze, egli dispone di una moltitudine di prodotti e di servizi, a cui può accedere grazie ad una nuova varietà di canali e alla maggiore disponibilità delle informazioni (che permettono una migliore comprensione dell’offerta, anche in relazione alla possibilità del confronto con le proposte dei competitors). La maggiore possibilità di scelta (che diventa pressoché illimitata grazie alla diffusione delle nuove tecnologie) di cosa comprare e di come ottenerlo comporta, tuttavia, una confusione crescente nella mente dei consumatori e i criteri di acquisto e di consumo si modificano continuamente e freneticamente. Tale situazione, comportando maggiore educazione, maturità ed equilibrio nell’acquisto, determina anche un’evoluzione nel cliente: egli, infatti, non è più disinformato, suggestionabile e soggetto alle politiche competitive delle imprese, ma è in grado di contrastare più efficacemente il tradizionale potere dell’offerente e di determinare le logiche di mercato, anche se ancora in modo confuso e disorientato. Si verifica così un cambiamento epocale a favore del potere contrattuale dei consumatori finali e un’inevitabile diminuzione del livello di fidelizzazione. Un’impresa che opera in uno scenario competitivo che si sta trasformando in un contesto sempre più dinamico e complesso necessita, pertanto, di una revisione e di un conseguente rinnovamento del proprio modo di essere e di operare. Il modello seller driven di push demand (il cliente compra quello che gli viene offerto dal venditore) deve essere quindi sostituito da un approccio flessibile, dinamico e meno burocratico (il cosiddetto modello di buyer values driven di

Laurea liv.I

Facoltà: Economia

Autore: Claudio Mustaro Contatta »

Composta da 137 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.