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La valutazione del personale degli Enti Locali - Il caso del Comune di Firenze

Si può affermare senza ombra di dubbio che gli Enti locali stiano conoscendo da oltre dieci anni una lunga stagione di profonda trasformazione. Il susseguirsi incalzante dell’intervento legislativo da un lato e nuove e più incisive forme di pressione dei cittadini dall’altro, hanno costretto queste amministrazioni quantomeno a tentare un superamento del lungo periodo di relativa staticità e tutela in cui avevano vissuto.
Proprio alla luce delle mutate condizioni del contesto si sono progressivamente affermati nuovi valori ed orientamenti guida dell’azione dell’ente pubblico territoriale: mai come in questo periodo si è sentito forte e condiviso il richiamo alla necessità di perseguire maggiori livelli di efficacia ed efficienza dell’intervento pubblico, a fronte di una tradizione certamente poco incline ad orientarsi verso tali princìpi.
Proprio nel periodo in cui si assiste ad un profondo riorientamento nella cultura e nelle convinzioni dominanti, gli Enti locali manifestano in molti casi notevoli difficoltà ad evolvere e fornire risposte coerenti con le nuove aspettative e tendenze di fondo.
Gli Enti, pur impegnati, almeno apparentemente, nella ricerca di più efficienti ed incisive forme di intervento, sembrano scontare nei fatti difficoltà derivanti dal consolidamento di modalità e consuetudini di gestione affermatesi nel tempo e difficilmente scardinabili nel breve periodo.
Certamente oggi più che mai, i percorsi di sviluppo e di adattamento ai nuovi modelli e valori di riferimento, da parte degli enti locali, sono fortemente condizionati dalla capacità degli stessi di saper attivare le competenze e le energie professionali presenti al proprio interno, coinvolgendo il personale e favorendone l’identificazione negli obiettivi aziendali, così tentando di superare il progressivo distacco creatosi negli anni.
Lo sviluppo di qualunque organizzazione richiede la valorizzazione del contributo di tutti gli operatori, nel rispetto delle singole responsabilità e del ruolo ricoperto. L’esperienza degli enti locali è al contrario quella di un sostanziale sottoutilizzo dei dipendenti, in relazione a problemi motivazionali e di impiego limitato o improprio.
Un momento fondamentale per favorire il riavvicinamento tra l’ente ed i dipendenti è rappresentato dalla valutazione del personale, un processo inteso come superamento di applicazioni valutative formali ed in grado solo di generare scontento e frustrazione proprio nelle risorse più qualificate ed impegnate.
Sull’esperienza delle prime applicazioni si può sostenere che i fallimenti nell’attivazione dei sistemi di valutazione siano riconducibili ad un debole grado di riflessione e progettazione di tutte le componenti che li definiscono compiutamente solo nel loro insieme: dall’identificazione e chiara esplicitazione delle finalità, alla messa a punto e scelta dei metodi più adatti, alla responsabilizzazione dei diversi soggetti coinvolti nella gestione del processo valutativo nelle sue diverse fasi evolutive .
La valutazione come logica e come prassi ha sempre trovato, sulla strada della sua diffusione, ostacoli di natura eminentemente “culturali”, i quali hanno cristallizzato per lungo tempo pregiudizi nei suoi confronti, volti a demarcarne la natura sanzionatoria anziché valorizzare le potenzialità insite in essa.
L’insieme dei mutamenti introdotti dal contratto collettivo nazionale designa, soprattutto ed in particolar modo, nuove modalità di gestione del personale degli enti locali, modalità che pongono essenzialmente l’accento sulla valorizzazione delle risorse umane quale fattore strategico dell’azienda.
L’ente pubblico, spesso orientato in via prioritaria alla risposta esterna, si trova così ad affrontare un dettato normativo che lo obbliga ad istituire logiche e strumenti nuovi, tesi al riconoscimento prima ed alla valorizzazione poi della qualità delle prestazioni lavorative individuali, al fine complessivo ed ultimo di migliorare i risultati dell’ente stesso.
P.S. Pubblicazioni disponibili:
“Valutazione del personale, una sfida difficile – Necessario un cambio di rotta nella metodologia”, pubblicato su Le Province – Rivista dell’Unione delle Province d’Italia, anno XCIV, n.5 Settembre-Ottobre 2002.
“Valutazione del personale, gestione delle risorse – Inapplicato ancora il principio della retribuzione connessa al raggiungimento di risultati”, pubblicato su Le Province – Rivista dell’Unione delle Province d’Italia, anno XCV, n.4 Luglio-Agosto 2003.

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La valutazione del personale degli Enti Locali – Il caso del Comune di Firenze 39 3.3 La scheda di valutazione e gli indicatori Il sistema di valutazione, abbiamo già anticipato, si avvale normalmente di supporti tecnici quali le schede di valutazione, espressione delle scelte progettuali che hanno portato alla predisposizione del sistema stesso. In una visione generale relativa all’impostazione di una scheda di valutazione che risponda effettivamente alle priorità del sistema, dovrebbero essere considerati almeno alcuni elementi: ƒ chiarire chi valuta e chi è valutato; ƒ individuare l’eventuale partecipazione del valutato a iniziative collettive; ƒ esplicitare gli obiettivi individuali e/o collettivi, ed i parametri corrispondenti; ƒ formalizzare eventuali variazioni negli obiettivi assegnati; ƒ elencare e descrivere i fattori valutativi di comportamenti, capacità e competenze; ƒ predisporre una valutazione di sintesi; ƒ rilevare l’eventuale andamento nel tempo della prestazione individuale; ƒ identificare le possibili azioni finalizzate al miglioramento della prestazione nel periodo successivo; ƒ definire se il valutato possa o meno esporre proprie considerazioni in merito alla valutazione ottenuta; ƒ sottoscrivere la scheda da parte del valutato e del valutatore. Le schede di valutazione, differentemente strutturate, dovranno essere strumenti in grado di adattarsi alle mutevoli situazioni aziendali pur non perdendo di vista gli obiettivi principali della valutazione. Nel caso del Comune di Firenze, le schede di valutazione ed i relativi parametri di verifica (gli indicatori), sono stati differenziati in base alla qualifica funzionale (poi adattate al Nuovo Ordinamento professionale), riproponendo anche per la valutazione i rapporti gerarchici esistenti all’interno dell’Ente. La scheda di valutazione utilizza una scala di punteggio di tipo numerico, che corrisponde al giudizio di comportamenti, capacità e competenze, tradotte in indicatori, abbinati a ciascuna qualifica professionale. La scala è espressa da quattro diversi livelli di giudizio: 1 è il punteggio minimo assegnabile per ciascun parametro e 4 il massimo. La valutazione è effettuata in base agli indicatori (cinque per ogni posizione professionale), e ad ognuno dei quali è collegato un punteggio. Il punteggio (complessivo) attribuibile minimo è 5 (in tale particolare caso la motivazione deve essere approfondita, poiché economicamente penalizzante), massimo 20. Ai diversi punteggi risultanti è attribuita la quota parte di premio monetario, destinata all’apporto individuale, secondo parametri di riferimento espressione della contrattazione aziendale 48 . 48 Difatti, la distribuzione percentuale del premio tra le diverse categorie professionali indica l’orientamento delle Organizzazioni Sindacali: minori differenze tra le categorie, maggiore appiattimento economico. Ne è un esempio il contratto aziendale del 20 novembre 2000, che privilegia nella distribuzione del fondo le categorie intermedie rispetto alle altre: «Tenuto conto dei criteri che hanno ispirato il nuovo ordinamento dei profili professionali dell'Ente, i parametri individuati per ciascuna categoria e utili alla definizione del fondo sono i seguenti: cat. A 100; cat. B 120; cat. B3 135; cat. C 145; cat. D 150; cat. D3 166. La verifica sul raggiungimento degli obbiettivi determinerà, in ragione della percentuale raggiunta, il premio complessivo da distribuire ai dipendenti per ciascuna Direzione. La somma non distribuita confluirà nel fondo complessivo dell'anno successivo destinato ai medesimi scopi».

Tesi di Laurea

Facoltà: Economia

Autore: Matteo Calamassi Contatta »

Composta da 67 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.