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I vantaggi competitivi di successo: ''il caso Toyota''

Informazioni tesi

  Autore: Alessandro Martorelli
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 2005-06
  Università: Università degli Studi di Salerno
  Facoltà: Economia
  Corso: Marketing e distribuzione commerciale
  Relatore: Maria Ciasullo
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 176

L’attuale ambiente economico è giunto a livelli di complessità e turbolenza inimmaginabili persino nel passato più recente.
La creazione di realtà di successo in un contesto così competitivo è, di rado “figlia del caso” e sempre più discende da politiche manageriali ben ponderate varate nell’ambito di un’accurata programmazione.
Tale varietà dimostra l’assenza di una formula vincente universale, omologabile dai vertici aziendali e replicabile all’infinito. Al contrario, il successo sembra essere una prerogativa di quelle imprese che riescono a farsi strada su sentieri non ancora battuti.
Il presente lavoro ha appunto per oggetto il vantaggio competitivo, definibile come la capacità propria di alcune imprese di ottenere performance superiori rispetto ai concorrenti in maniera duratura nel tempo.
Ovviamente il conseguimento di tale “competitive edge” presuppone innanzitutto che l’attore domini ed utilizzi in maniera proattiva le diverse opzioni strategiche disponibili nel proprio settore.
E’ ancora più importante però che l’impresa maturi la consapevolezza che in virtù dell’estrema mutabilità dell’ambiente esterno, il raggiungimento di una posizione competitiva d’eccellenza segna solo la prima tappa, potenzialmente effimera, verso il successo.
Il lavoro è diviso in quattro capitoli: i primi tre si focalizzano prevalentemente sul dibattito dottrinale, l’ultimo, invece, tratta un caso preso dalla realtà, dotato di una forte valenza emblematica.
Nel primo capitolo esploriamo taluni concetti generali come “strategia d’impresa” e, con maggiore dovizia di particolari, quello di “vantaggio competitivo”.
Nel secondo capitolo ci sforziamo di gettare le basi per una visione strategica unitaria che travalichi gli steccati “ideologici” che separano i vari filoni di studio. Una particolare attenzione sarà riservata alla leadership di costo ed al vantaggio competitivo fondato sulla differenziazione, e alcuni cenni riguardanti la focalizzazione .
Il terzo capitolo è interamente dedicato alla cosiddetta “terza via”, ovvero la contemporanea ricerca della leadership di costo e della differenziazione.
Gli anni Settanta, oltre che per la crescita del costo del lavoro ed il peggioramento del sistema di relazioni industriali, si caratterizzano anche per un forte aumento della turbolenza ambientale in cui le imprese si trovano ad operare. Da una parte lo sviluppo dei mercati ed i cambiamenti culturali inducono una sempre maggiore segmentazione della domanda, che si arricchisce anche di forti elementi di dinamicità ed instabilità, dall’altra emergono altri fenomeni come l’inflazione a due cifre, l’aumento del costo dell’energia, l’accelerazione dei ritmi tecnologici e la conseguente difficoltà di gestione dell’innovazione, che spingono le imprese a cercare nuove strategie e nuovi modelli di funzionamento più compatibili con le mutate condizioni ambientali.
Efficienza, flessibilità e differenziazione sono caratteristiche opposte che le tecnologie disponibili non riescono a conciliare: le imprese si trovano dunque ad affrontare il cosiddetto “productivity dilemma”. La strategia di mercato impone dunque la scelta di una strategia tecnologica e viceversa, il che comporta che l’individuazione del business - sino ad allora definito esclusivamente dal rapporto prodotto/mercato - debba tener conto anche del know-how, delle capacità, delle potenzialità e delle caratteristiche tecnologiche dell'impresa.
In questo contesto, il terreno decisivo del confronto competitivo è dato dal rapporto dell’impresa con il mercato e cioè dalla sua capacità non solo di raggiungere obiettivi di efficienza massima, di ottimale combinazione dei fattori, di massimizzazione dei profitti, quanto anche di seguire l’evoluzione della domanda, pesantemente caratterizzata da elementi di incertezza e di turbolenza, oltre che da una forte accelerazione dei processi di cambiamento.
I sistemi produttivi diventano dunque i veri responsabili della perdita di competitività delle imprese, sia perchè non riescono a far fronte alle mutate esigenze dei mercati, sia perchè sono causa di forti diseconomie, facendo perdere visibilmente terreno alle imprese a fronte dei risultati raggiunti negli anni precedenti in termini di efficienza e di produttività.
La produzione ritorna dunque alla ribalta nel contesto strategico d’impresa, anche se, giova ricordare, con un ruolo del tutto negativo in quanto, con la sua rigidità, si oppone al cambiamento sviluppatosi nei mercati e nei meccanismi competitivi. In questo capitolo, quindi troveremo nuove strategie produttive come l’automazione flessibile, la produzione modulare, fino ad arrivare al concetto di piattaforma e di qualità totale.
Il quarto capitolo esamina la fortunata parabola della compagnia automobilistica giapponese Toyota, quale esempio, quale esempio di Industria che ha utilizzato la “Terza Via”.

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3 Introduzione L’attuale ambiente economico è giunto a livelli di complessità e turbolenza inimmaginabili persino nel passato più recente. La creazione di realtà di successo in un contesto così competitivo è, di rado, “figlia del caso” e sempre più discende da politiche manageriali ben ponderate varate nell’ambito di un’accurata programmazione. Non sorprenderà inoltre che agli occhi dell’osservatore esterno il panorama delle modalità competitivo si presenti assai variegato. Tale varietà dimostra l’assenza di una formula vincente universale, omologabile dai vertici aziendali e replicabile all’infinito. Al contrario, il successo sembra essere una prerogativa di quelle imprese che riescono a farsi strada su sentieri non ancora battuti, valorizzando le proprie peculiarità non imitabili dai rivali. Il presente lavoro ha per oggetto il vantaggio competitivo, definibile come la capacità propria di alcune imprese di ottenere performance superiori rispetto ai concorrenti in maniera duratura nel tempo. Ovviamente il conseguimento di tale vantaggio competitivo, presuppone, innanzitutto, che l’attore domini ed utilizzi in maniera proattiva le diverse opzioni strategiche disponibili nel proprio settore. È ancora più importante però che l’impresa maturi la consapevolezza che in virtù dell’estrema mutabilità dell’ambiente esterno, il raggiungimento di una posizione

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