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Il processo di cambiamento del sistema di controllo aziendale

Informazioni tesi

  Autore: Andrea Carannante
  Tipo: Laurea liv.I
  Anno: 2005-06
  Università: Università degli Studi di Napoli - Federico II
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia aziendale
  Relatore: Adele Caldarelli
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 77

Negli attuali contesti competitivi, caratterizzati da un grande dinamismo, le previsioni circa l’evoluzione degli scenari concorrenziali richiedono la raccolta e l’elaborazione di una grande mole di informazioni. Il successo della gestione è influenzato da una serie di variabili, sia interne all’impresa, legate al processo di creazione del valore per il cliente, sia esterne ad essa su cui non è possibile esercitare un controllo diretto. Per prendere decisioni razionali non sono sufficienti i soli dati economico-finanziari tipici del controllo di gestione tradizionale ma bisogna analizzare e monitorare i fattori che possono determinare il successo o l’insuccesso di un impresa: i fattori critici di successo.
Il nuovo controllo di gestione, per ottenere una maggiore efficacia, deve monitorare le variabili che possono influenzare la redditività, agli elementi tradizionali quali gli indicatori economici-finanziari si affiancano indici circa la soddisfazione della clientela, il rapporto con i fornitori e le dinamiche competitive del business di riferimento analizzati in un ottica di causa-effetto.
Nel primo capitolo si analizza l’evoluzione del contesto competitivo e l’influenza che le aziende subiscono per effetto della globalizzazione e dell’asimmetria informativa presente all’interno delle organizzazioni sia nel mercato rendendo così più difficile la presa delle decisioni. Si passa poi ad esporre l’importanza del sistema informativo aziendale grazie al quale le informazioni rilevanti, dopo essere state elaborate, passano attraverso l’organizzazione fino a raggiungere il vertice. Un sistema informativo efficiente deve fornire indicazioni chiare ed utili per l’attore cui sono desinate, è fondamentale un reporting che sia in grado di aggregare le informazioni in modo da permettere la più agevole interpretazione possibile. Infine viene descritto il reporting tradizionale, analizzandone comparandone gli aspetti positivi e negativi e tenendo presente le caratteristiche competitive odierne.
Partendo dalla premessa che il reporting tradizionale non è più in grado di fornire il giusto supporto al management, nel secondo capitolo si analizza il ruolo assunto dalle variabili organizzative e la necessità di comprendere le cause che generano gli eventi rilevanti per la gestione. Si studia come i fattori critici di successo, ovvero le variabili strategicamente rilevanti, possono essere quantificati e monitorati in un documento per fornire dati utili ai decisori. Viene descritto il reporting per variabili chiave ed in particolare la balanced scorecard che rappresenta la metodologia di reporting evoluto più usata. Infine vengono esposte le problematiche legate al passaggio da un reporting tradizionale ad un reporting evoluto sia sotto l’aspetto organizzativo sia circa i costi da sostenere per implementare il cambiamento.
Il terzo capitolo, attraverso l’esperienza pratica della Carannante S.r.l., società del napoletano che opera nel settore metalmeccanico, illustra le fasi tipiche che le organizzazioni si trovano ad affrontare quando decidono di cambiare il proprio sistema di controllo. Attraverso le difficoltà sostenute dalla Carannante S.r.l. non solo è possibile conoscere gli step tipici del passaggio da un sistema di controllo ad un altro ma anche come le variabili organizzative soft possono influenzare l’intero processo.

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4 Introduzione Negli attuali contesti competitivi, caratterizzati da un grande dinamismo, le previsioni circa l’evoluzione degli scenari concorrenziali richiedono la raccolta e l’elaborazione di una grande mole di informazioni. Il successo della gestione è influenzato da una serie di variabili, sia interne all’impresa, legate al processo di creazione del valore per il cliente, sia esterne ad essa su cui non è possibile esercitare un controllo diretto. Per prendere decisioni razionali non sono sufficienti i soli dati economico-finanziari tipici del controllo di gestione tradizionale ma bisogna analizzare e monitorare i fattori che possono determinare il successo o l’insuccesso di un impresa: i fattori critici di successo. Il nuovo controllo di gestione, per ottenere una maggiore efficacia, deve monitorare le variabili che possono influenzare la redditività, agli elementi tradizionali quali gli indicatori economici-finanziari si affiancano indici circa la soddisfazione della clientela, il rapporto con i fornitori e le dinamiche competitive del business di riferimento analizzati in un ottica di causa-effetto. Nel primo capitolo si analizza l’evoluzione del contesto competitivo e l’influenza che le aziende subiscono per effetto della globalizzazione e dell’asimmetria informativa presente all’interno delle organizzazioni sia nel mercato rendendo così più difficile la presa delle decisioni. Si passa poi ad esporre l’importanza del sistema informativo aziendale grazie al quale le informazioni rilevanti, dopo essere state elaborate, passano attraverso l’organizzazione fino a raggiungere il vertice. Un sistema informativo efficiente deve fornire indicazioni chiare ed utili per l’attore cui sono desinate, è fondamentale un reporting che sia in grado di Introduzione

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Parole chiave

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cambiamento
forma report
informating tecnology
informazione direzionale
limiti del reporting
reporting evoluto
reporting per variabili chiave
reporting tradizionale
sistema informativo

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