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Analisi della strategia di turnaround: il caso Gruppo LEGO

Informazioni tesi

  Autore: Alberto Zocchi
  Tipo: Laurea liv.I
  Anno: 2005-06
  Università: Università degli Studi di Torino
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia aziendale
  Relatore: Elena Candelo
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 88

Una caratteristica del mondo economico moderno è il continuo avvicendamento di aziende: mentre alcune falliscono, altre iniziano la loro attività. La conseguenza è che la vita media di un’impresa multinazionale inserita nella classifica Fortune 500 si è ridotta drasticamente a circa 40/50 anni (Arie de Geus, 2002). Ciò è dovuto all’aumento della concorrenza a causa dell’apertura dei mercati mondiali, ma anche all’inarrestabile innovazione tecnologica che erode più velocemente i vantaggi competitivi conseguiti e abbrevia il ciclo di vita dei prodotti.
In contrapposizione a quanto sopra, un’impresa sembrava non sottostare alle ferree regole moderne. A 70 anni dalla fondazione il Gruppo LEGO fabbricava ancora lo stesso prodotto, non utilizzava manodopera a basso costo e faceva dei valori dell’impresa il proprio cavallo di battaglia. Pareva voler sottovalutare l’importanza del lato economico. Un’impresa quindi molto interessante da analizzare per via della sua atipicità: anziché essere indirizzata al fallimento, perseguiva una strategia di sviluppo.
Nel 2003 tuttavia si ritrovò a pagare un conto molto salato: 251 milioni di Euro di perdite nette e un calo delle vendite del 30%.
Tutto ciò era avvenuto nell’arco di pochissimi anni, cogliendo impreparato il management. Ma come era potuto accadere? Sarebbe stato possibile uscire dalla crisi senza stravolgere l’identità stessa della società? Cosa sarebbe successo senza l’attuazione di un piano di turnaround?
La seguente trattazione, suddivisa in quattro parti, cercherà di fornire risposte plausibili a questi interrogativi.
La prima parte descrive la storia del Gruppo LEGO dalla sua fondazione, avvenuta nel 1932, fino ai primi anni del 2000. La conoscenza degli eventi passati è di fondamentale importanza per poter analizzare l’evoluzione di un’impresa, ma in questo caso ancor di più: l’attuale proprietario, nipote del fondatore, è depositario di valori e tradizioni che non può esimersi di tramandare. Un’analisi approfondita delle vicende che hanno caratterizzato l’evoluzione del Gruppo è essenziale anche per comprendere l’origine dell’immagine aziendale consolidatasi nel tempo ed oggi globalmente riconosciuta. Volutamente si omette la trattazione di argomenti relativi alla futura crisi, perché oggetto delle analisi nelle parti successive.
Il secondo capitolo analizza ampiamente le cause che portarono la società LEGO sull’orlo del baratro. Lo schema utilizzato è quello classico: si parte dall’analisi del macroambiente, per individuare quei fattori esterni che, sotto forma di minaccia per la società danese, avevano creato una condizione di instabilità; si prosegue con un’indagine del settore di appartenenza e si conclude con l’esame critico delle scelte strategiche effettuate dal management.
La terza parte descrive la situazione economica e finanziaria dell’impresa nel 2003, sia attraverso un’analisi delle principali voci a conto economico e a stato patrimoniale, sia attraverso la valutazione di alcuni indici finanziari comparati con quelli degli anni precedenti. Si propone inoltre di verificare se fosse stato possibile una previsione della crisi al fine di modificare in tempo la propria strategia.
Il quarto capitolo esamina il piano di turnaround vero e proprio. La scelta di collocare questa analisi come ultimo argomento è funzionale alla trattazione stessa: un’impresa, prima di poter definire e perseguire qualsivoglia strategia per uscire dalla crisi, deve comprendere come vi sia finita.
Così fece il nuovo CEO nel 2004, appena entrato nel Gruppo LEGO: studiò a fondo gli errori commessi dal precedente management, valutò le condizioni di salute dell’impresa e solo per ultimo stilò un piano di turnaround.
L’analisi della strategia di turnaround esamina quindi gli obiettivi fissati dal piano e le azioni intraprese per raggiungerli; infine illustra i primi risultati raggiunti, al fine di valutare la bontà delle scelte fatte.

L'intera tesi, salvata in pdf, è stata scritta con office 2007. Presenta moltissime tabelle e grafici tridimensionali a colori di grando impatto visivo resi possibili dalla nuova versione del programma.
Il lavoro da me personalmente svolto mi ha permesso di ottenere il massimo dei punti in sede di discussione di laurea (6/6, discussa in data 16/3/2007). Utile sia nel caso si voglia prendere in esame il Gruppo LEGO sia per chi vuole cimentarsi in un'analisi strategica di un gruppo aziendale.

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2. Le cause della crisi del Gruppo LEGO e le responsabilità della famiglia Christiansen A partire dal 1999 il Gruppo LEGO entrò nella fase più difficile della sua storia: il declino. Come molto spesso accade nelle situazioni di difficoltà, la reale precarietà del Gruppo venne ammessa solo nel 2003, l‟anno più nero a partire dalla sua fondazione, sia perché il management di norma è restio ad ammettere i propri errori, sia perché i due bilanci precedenti avevano dato segnali di ripresa. Le avvisaglie (maggiormente evidenziate nel dettaglio nel prossimo capitolo insieme all‟entità stessa della crisi) erano parzialmente riconoscibili: se individuate precocemente tramite strumenti quantitativi e qualitativi, si sarebbe potuto invertire il trend di declino prima delle gravi perdite del 2003, perdite stimate in circa 200 milioni di euro. Il primo passo da compiere è quindi effettuare l‟analisi delle cause che hanno originato la crisi del Gruppo perché, come sottolinea Pellicelli, 14“capire l‟origine e valutare l‟intensità della crisi è essenziale, perché proprio dalla diagnosi dipenderanno le scelte tra le varie opzioni di una strategia di turnaround”. Per approfondire lo studio e dare una spiegazione alla situazione determinatasi è utile semplificare la realtà nella quale l‟impresa si è trovata. Primo passo sarà quindi 15“distinguere tra fattori esterni e fattori interni che hanno agito o stanno agendo sull‟impresa” e successivamente entrare più nel dettaglio come riportato nello schema 2.1. _____________________ 14 Giorgio Pellicelli, Strategie d‟impresa, Università Bocconi Editore, pag.442 15 Elena Candelo, Le strategie di turnaround, Egea, pag. 32

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