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Gestione del cambiamento nelle organizzazioni complesse: analisi delle dinamiche di gruppo e dei mutamenti nella cultura aziendale scatenati da fusioni e riassetti organizzativi con particolare focalizzazione sulla comunicazione interna

Informazioni tesi

  Autore: Victoria Boschini
  Tipo: Laurea liv.I
  Anno: 2005-06
  Università: Libera Univ. degli Studi Maria SS.Assunta-(LUMSA) di Roma
  Facoltà: Lettere e Filosofia
  Corso: Scienze della comunicazione
  Relatore: Antonella Costa
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 195

L'evolversi impetuoso dei processi di globalizzazione, la concorrenza sempre più agguerrita sui mercati nazionali ed esteri, la necessità di rinnovarsi continuamente per restare al passo coi tempi, hanno condotto allo sviluppo sempre più dilagante, tra le medie e grandi aziende, di fenomeni di riorganizzazione quali fusioni e acquisizioni.
Questi fenomeni hanno avuto larga diffusione negli ultimi anni, in tutti i più importanti settori industriali, contribuendo al proliferare di sempre più frequenti forme di cooperazione interaziendale, quali alleanze, joint venture, consorzi, ecc…Fusioni, acquisizioni e altre varianti di cooperazione interaziendale, sono diventati infatti strategie efficaci e vincenti per poter competere in un contesto economico complesso e mutevole, quale quello odierno, nel tentativo sempre più impellente di adeguare e modulare la struttura organizzativa alle necessità strategiche messe in luce dall’attività sul campo.Tali cooperazioni, tuttavia, non furono sempre presentati come alternative strategiche vincenti ed efficaci, bensì, furono spesso oggetto di forti critiche, soprattutto da parte della stampa.
E’ stato stimato, infatti, che oltre la metà delle fusioni e delle acquisizioni attuate dalle imprese nel corso degli anni, siano state tra le principali concause di clamorosi insuccessi finanziari. L’errore di fondo, in molti casi, è stato considerare le fusioni e le acquisizioni come ambito di competenza esclusivo degli economisti, degli strateghi di marketing e dei consulenti finanziari, in quanto ne venivano evidenziati e trattati i soli aspetti finanziari ed organizzativi in senso stretto che, infatti, sono stati per lungo tempo dibattuti ed elaborati dalla sola letteratura manageriale. In verità, fusioni ed acquisizioni devono essere considerate, in primis, come fenomeni a fortissimo impatto psicologico da parte delle persone che fanno parte dell’organizzazione e, quindi, occorre dare maggiore attenzione anche e soprattutto a tale dimensione umana intrinseca a qualsiasi riassetto organizzativo. Coloro che hanno avuto modo di sperimentare il trauma che si vive in tali circostanze, conoscono perfettamente la moltitudine di problemi che si possono presentare da parte dei dipendenti e che inevitabilmente possono determinarsi, molti dei quali richiedono delle decisioni, da parte dei managers, fuori dagli schemi ordinari.
Molte compagnie all’avanguardia hanno perciò iniziato a comprendere l’inadeguatezza delle tradizionali formule teoriche, in ambito di fusioni e acquisizioni, e hanno iniziato a concepire la popolazione aziendale e le diverse culture presenti nelle organizzazioni, come parti integranti dell’organizzazione stessa e quindi come importantissimi elementi di analisi degli impatti scatenati dai riassetti organizzativi.Ci sono, infatti, due aspetti essenziali che potremmo far rientrare tra i fattori umani e che permettono di ottenere velocemente ed efficacemente l’integrazione: da una parte la compatibilità tra le culture delle organizzazioni coinvolte dal riassetto e quindi la risultanza delle dinamiche culturali stesse; dall’altra il modo in cui il processo d’integrazione viene gestito, elaborato e quindi assorbito a tutti i livelli. Culture troppo divergenti possono creare inibizione e ostacolare i tentativi e gli sforzi manageriali di creare una nuova realtà organizzativa coerente ed integrata. Aziende appartenenti a differenti nazioni, e quindi di diversa matrice culturale, possono incontrare profondi problemi ad integrarsi perfettamente.
Scopo del presente lavoro è quello di analizzare i fenomeni di acquisizione e fusione, focalizzando l’attenzione sui processi e gli strumenti di comunicazione e formazione utilizzati a supporto della popolazione aziendale, nonché alle strategie con cui le aziende veicolano il cambiamento al loro interno.In particolar modo, si cercherà di dimostrare quanto la gestione strutturata della comunicazione sia indispensabile in ogni fase dell’integrazione, affinché questa abbia successo.
Si evidenzierà a tal proposito, quanto sia importante che in talune circostanze, le aziende abbiano cura di scegliere opportunamente gli strumenti comunicativi e le modalità più appropriate da adottare in ogni fase dell’integrazione, per informare, formare ma soprattutto coinvolgere e motivare il dipendente, prevenendo o comunque gestendo, nel modo più efficace, risposte individuali o di categoria al cambiamento in atto, connotate da chiusura, strisciante ostruzionismo o semplicemente disfunzionali.
Ad illustrare tale argomento, sarà presentata un’indagine realizzata presso alcune note aziende operanti sul mercato italiano, e dalle quali ho ottenuto, con non poche difficoltà, l’autorizzazione a veicolare una “survey”, opportunamente creata e articolata, i cui livelli di analisi sono alla base dell’ipotesi sull’importanza determinante della comunicazione, nei processi di riassetto organizzativo, che ho inteso sostenere nel mio lavoro.

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INTRODUZIONE L'evolversi impetuoso dei processi di globalizzazione, la concorrenza sempre più agguerrita sui mercati nazionali ed esteri, la necessità di rinnovarsi continuamente per restare al passo coi tempi, hanno condotto allo sviluppo sempre più dilagante, tra le medie e grandi aziende, di fenomeni di riorganizzazione quali fusioni e acquisizioni. Questi fenomeni hanno avuto larga diffusione negli ultimi anni, in tutti i più importanti settori industriali, contribuendo al proliferare di sempre più frequenti forme di cooperazione interaziendale, quali alleanze, joint venture, consorzi, ecc… Fusioni, acquisizioni e altre varianti di cooperazione interaziendale, sono diventati infatti strategie efficaci e vincenti per poter competere in un contesto economico complesso e mutevole, quale quello odierno, nel tentativo sempre più impellente di adeguare e modulare la struttura organizzativa alle necessità strategiche messe in luce dall’attività sul campo. Tali cooperazioni, tuttavia, non furono sempre presentati come alternative strategiche vincenti ed efficaci, bensì, furono spesso oggetto di forti critiche, soprattutto da parte della stampa. Intorno al 1980, infatti, fusioni, acquisizioni e tutte le altre tipologie di alleanze strategiche che venivano messe in campo dalle imprese, dominavano la letteratura finanziaria e di business, in particolar modo quando si trattava di mostrare di quali clamorosi fallimenti finanziari fossero la causa. (Cartwright&Cooper 1992: 1) E’ stato stimato, infatti, che oltre la metà delle fusioni e delle acquisizioni attuate dalle imprese nel corso degli anni, siano state tra le principali concause di clamorosi insuccessi finanziari. La crescita e lo sviluppo sui mercati e i profitti che queste forme di alleanze potrebbero offrire alle aziende, tuttavia, hanno da sempre esercitato fortissima persuasione e attrazione sul management delle organizzazioni. L’errore di fondo, in molti casi, è stato considerare le fusioni e le acquisizioni come ambito di competenza esclusivo degli economisti, degli strateghi di 1

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