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Capability Maturity Model Integration (CMMI) e metodologie di project management ''Agili''. Studio di un processo di certificazione

Introduzione

Negli ultimi dieci anni il CMM® (Capability Maturity Model) ha rappresentato il maggior impegno per organizzazioni governative e civili per migliorare i processi software. Sollecitati dall’esigenza dal governo americano, di dimostrare la qualità dei prodotti e dei servizi offerti in campo militare e non solo. I modelli elaborati dal SEI hanno fornito una valida alternativa al prototipo arcaico del programmatore che, eroicamente, affronta solitario avventure sempre nuove e rischiose. Ma in questo contesto, sono emerse nuove tendenze che si sono concretizzate nel Agile Manifesto. Un approccio più semplice, veloce e flessibile nello sviluppo del software.
Le organizzazioni che hanno investito, e continuano a farlo, in un Capability Maturity Model®, si trovano oggi a dover decidere se adottare metodologie Agile rappresenta una forma di anarchia, il ritorno dell’eroe, oppure, sono un modo ragionevole per fare software in un mondo che desidera cambiare requisiti ad ogni piè sospinto, una forma elastica di organizzazione pro-attiva.
Il problema non ha facile soluzione, soprattutto se l’organizzazione è di grandi dimensioni e caratterizzata dalla presenza di una struttura complessa, come nel caso del Gruppo Engineering SpA.
Nel corso del mio stage ho avuto l’opportunità di collaborare con il team di uno dei progetti pilota selezionati per la certificazione CMMI® (Capability Maturity Model Integration), e con il gruppo SEPG (Software Engineering Process Group), costituito per agevolare tale certificazione. Il Team di sviluppo da tempo opera seguendo le Metodologie Agile, in particolare Scrum.
Nel corso di sei mesi ho assistito all’attività volta a dimostrare che Scrum fornisce il controllo sul processo produttivo del software adeguato alle esigenze del Team.
L’intento di questo lavoro è di dimostrare che l’adozione di Scrum, per la pianificazione di breve periodo, non solo non è in contrasto con quanto previsto dalle practice del CMMI®, ma fornisce supporto alle attività di project management. Per sostenere questa tesi si è reso necessario studiare ed approfondire argomenti legati al ciclo di vita del software, agli strumenti e metodi finalizzati al miglioramento continuo dei processi software, soffermandoci sulle principali caratteristiche del CMMI®.
In particolare:
- Il Capitolo 1 introduce il concetto di qualità e la sua evoluzione storica, il ruolo svolto dalle norme ISO e in particolare dalla ISO 9126.
- Il Capitolo 2 è dedicato interamento al ciclo di vita del software, in esso vengono descritti i processi tradizionali di ingegneria del software più rilevanti e vengono introdotti principi delle Metodologie “Agile”. Ampio spazio è dedicato a Scrum, la metodologia Agile utilizzata dal Team che ho affiancato nel periodo di tirocinio.
- Il Capitolo 3 affronta il delicato tema dei requisiti, punto di partenza fondamentale per giungere alla soddisfazione del Cliente. Nel dettaglio si definiscono i requisiti funzionali e i requisiti non funzionali e si individua il percorso grazie al quale si pianificano i test al fine di verificare il rispetto dei requisiti stessi.
- Il Capitolo 4 introduce i Capability Maturity Model, e fornisce le necessarie informazioni di base per comprendere l’organizzazione del Capability Maturity Model Integration. In particolare ci si sofferma sulla Staged Rapresentation e sulle process area del livello 2 e del livello 3.
- Il Capitolo 5 presenta Enginering SpA, il gruppo italiano di Information Technology di cui ESEL fa parte, e descrive il processo produttivo dell’organizzazione.
- Il Capitolo 6 introduce le caratteristiche peculiari del progetto pilota HDIS-RT che partecipa al processo di certificazione CMMI® di livello 3. Vengono esaminate le singole process area coinvolte in rapporto ai differenti livelli di gestione di progetto individuati. Il lavoro si basa sul presupposto che è possibile suddividere la gestione del progetto in tre livelli caratterizzati da differenti scansioni temporali.
- Il Capitolo 7 espone una tecnica di Project Management utilizzata allo scopo di verificare il rispetto del Piano di Lavoro grazie all’analisi di indici relativi ai costi sostenuti, alla percentuale di lavoro eseguita e al tempo impiegato.
- Il Capitolo 8 espone, in sintesi, il risultato del mio lavoro.

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4 Introduzione Negli ultimi dieci anni il CMM® (Capability Maturity Model) ha rappresentato il maggior impegno per organizzazioni governative e civili per migliorare i processi software. Sollecitati dall’esigenza dal governo americano, di dimostrare la qualità dei prodotti e dei servizi offerti in campo militare e non solo. I modelli elaborati dal SEI hanno fornito una valida alternativa al prototipo arcaico del programmatore che, eroicamente, affronta solitario avventure sempre nuove e rischiose. Ma in questo contesto, sono emerse nuove tendenze che si sono concretizzate nel Agile Manifesto. Un approccio più semplice, veloce e flessibile nello sviluppo del software. Le organizzazioni che hanno investito, e continuano a farlo, in un Capability Maturity Model®, si trovano oggi a dover decidere se adottare metodologie Agile rappresenta una forma di anarchia, il ritorno dell’eroe, oppure, sono un modo ragionevole per fare software in un mondo che desidera cambiare requisiti ad ogni piè sospinto, una forma elastica di organizzazione pro-attiva. Il problema non ha facile soluzione, soprattutto se l’organizzazione è di grandi dimensioni e caratterizzata dalla presenza di una struttura complessa, come nel caso del Gruppo Engineering SpA. Nel corso del mio stage ho avuto l’opportunità di collaborare con il team di uno dei progetti pilota selezionati per la certificazione CMMI® (Capability Maturity Model Integration), e con il gruppo SEPG (Software Engineering Process Group), costituito per agevolare tale certificazione. Il Team di sviluppo da tempo opera seguendo le Metodologie Agile, in particolare Scrum. Nel corso di sei mesi ho assistito all’attività volta a dimostrare che Scrum fornisce il controllo sul processo produttivo del software adeguato alle esigenze del Team. L’intento di questo lavoro è di dimostrare che l’adozione di Scrum, per la pianificazione di breve periodo, non solo non è in contrasto con quanto previsto dalle practice del CMMI®, ma fornisce supporto alle attività di project management. Per sostenere questa tesi si è reso necessario studiare ed approfondire argomenti legati al ciclo di vita del software, agli strumenti e metodi finalizzati al miglioramento continuo dei processi software, soffermandoci sulle principali caratteristiche del CMMI®. In particolare:

Laurea liv.I

Facoltà: Economia e Ingegneria della Qualità

Autore: Maria Pia Valente Contatta »

Composta da 103 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.