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Pianificazione e controllo strategico nelle aziende multi-servizio: il caso Iride

Il mercato dei servizi pubblici, negli ultimi anni, è profondamente mutato. Oggi, quasi tutte le aziende tendono ad ampliare la loro offerta operando contemporaneamente in più settori. Tale orientamento è frutto di una molteplicità di fattori di natura principalmente macroeconomica, legislativa, ambientale e tecnologica.
Con la trasformazione dell’arena competitiva le società hanno riscontrato le prime difficoltà nel misurare adeguatamente le loro performance. Aumenta il numero di stakeholder da soddisfare, cambia il profilo normativo e le variabili esogene non possono più essere trascurate. Per tali motivi il processo di monitoraggio delle prestazioni deve adeguarsi. Inoltre, appare sempre più complesso allineare le unità organizzative a strategie che, sempre più, puntano l’accento su elementi come la sostenibilità e l’etica. L’approccio “contabile” dei Centri di Responsabilità tende ad essere anacronistico e prendono piede framework quali, per esempio, la mappa strategica e il Balanced Scorecard.
In questo studio mi pongo una serie di obiettivi tra i quali, principalmente, quello di esaminare il processo di pianificazione e controllo del Gruppo IRIDE al fine di individuarne punti di forza e di debolezza. In particolare, è mia intenzione verificare le modalità di applicazione, in azienda, del modello BSC accertando se, soprattutto, questo possa essere definito tale o se, invece, sia più opportuno parlarne come di un cruscotto di indicatori o qualcos’altro. Inoltre, data l’importanza assunta dalle sustainability performance, ho voluto appurare se i sistemi di controllo di gestione adottati dal Gruppo possano ritenersi idonei a misurare tali prestazioni integrandole con quelle di natura economica.
Nel primo capitolo viene approfondito il concetto di Strategy-Focused Organization. Si tratta, sostanzialmente, di società che hanno adottato il BSC, non più solo come strumento di misurazione delle prestazioni, ma come framework in grado di colmare quel divario che da sempre esiste tra strategie e budget. Un excursus storico del BSC è il preludio alla definizione dei tratti principali di tali organizzazioni. Il capitolo si conclude con un confronto tra il Balanced Scorecard e altri due conosciuti performance measurement system: il Tableau de Bord e l’EFQM,.
Il secondo capitolo è, invece, dedicato ai servizi pubblici. Cosa si intende con questo termine, i mutamenti del contesto, i settori che compongono tale mercato e le variabili che lo influenzano. Definita l’arena competitiva, vengono presentate le principali proposte della dottrina per sopperire ad alcune lacune che l’approccio BSC presenta con riferimento al settore multi-utility.
La trattazione si conclude con l’analisi del caso Gruppo IRIDE. Dopo aver osservato le varie società che lo compongono, la struttura organizzativa adottata e le modalità di presidio dei business, viene esaminato il processo di pianificazione e controllo e vengono fornite una serie di proposte e di accorgimenti in merito. Nello specifico, particolare risalto viene dato al progetto cui ho partecipato per la costruzione, tramite l’applicativo Metric Studio, di un report direzionale ad uso informativo.
La proficua esperienza professionale e il percorso accademico da me intrapreso mi hanno permesso di elaborare, spero con spirito critico, questa tesi osservando come, molto spesso, ci siano notevoli differenze tra come un determinato modello concettuale dovrebbe essere applicato e le modalità con cui questo viene effettivamente recepito in azienda.

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Abstract Il mercato dei servizi pubblici, negli ultimi anni, è profondamente mutato. Oggi, quasi tutte le aziende tendono ad ampliare la loro offerta operando contemporaneamente in più settori. Tale orientamento è frutto di una molteplicità di fattori di natura principalmente macroeconomica, legislativa, ambientale e tecnologica. Con la trasformazione dell’arena competitiva le società hanno riscontrato le prime difficoltà nel misurare adeguatamente le loro performance. Aumenta il numero di stakeholder da soddisfare, cambia il profilo normativo e le variabili esogene non possono più essere trascurate. Per tali motivi il processo di monitoraggio delle prestazioni deve adeguarsi. Inoltre, appare sempre più complesso allineare le unità organizzative a strategie che, sempre più, puntano l’accento su elementi come la sostenibilità e l’etica. L’approccio “contabile” dei Centri di Responsabilità tende ad essere anacronistico e prendono piede framework quali, per esempio, la mappa strategica e il Balanced Scorecard. In questo studio mi pongo una serie di obiettivi tra i quali, principalmente, quello di esaminare il processo di pianificazione e controllo del Gruppo IRIDE al fine di individuarne punti di forza e di debolezza. In particolare, è mia intenzione verificare le modalità di applicazione, in azienda, del modello BSC accertando se, soprattutto, questo possa essere definito tale o se, invece, sia più opportuno parlarne come di un cruscotto di indicatori o qualcos’altro. Inoltre, data l’importanza assunta dalle sustainability performance, ho voluto appurare se i sistemi di controllo di gestione adottati dal Gruppo possano ritenersi idonei a misurare tali prestazioni integrandole con quelle di natura economica. Nel primo capitolo viene approfondito il concetto di Strategy-Focused Organization. Si tratta, sostanzialmente, di società che hanno adottato il BSC, non più solo come strumento di misurazione delle prestazioni, ma come framework in grado di colmare quel divario che da sempre esiste tra strategie e budget. Un excursus storico del BSC è il preludio alla definizione

Laurea liv.II (specialistica)

Facoltà: Economia

Autore: Christian D'antoni Contatta »

Composta da 227 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.