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La valutazione della performance. Considerazioni storico evolutive.

La seguente tesi ha per oggetto lo studio della valutazione della performance, in particolare quella dei manager e dei dirigenti.
La globalizzazione dei mercati ha dato l'avvio ad una crescita esponenziale della concorrenza tra le imprese. Il nuovo scenario competitivo richiede la ricerca e il mantenimento di un elevato standard d'innovazione e di qualità nei processi e nei prodotti. Ogni organizzazione, e quindi ogni singola persona deve acquisire la capacità di gestire il nuovo, con l'intima convinzione che se una strada non da risultati, si può e si deve tentarne un'altra.
Il miglioramento della competitività passa necessariamente attraverso la definizione di un sistema più partecipativo e più qualificato di coinvolgimento dei manager alla vita dell'impresa. Si tratta di una tematica complessa che trova risoluzione nell'applicazione di una pluralità d'istituti e di meccanismi che devono cercare la loro legittimazione nella specificità d'ogni singola azienda, poiché appare difficile individuare un'unica soluzione estendibile alla generalità delle situazioni esistenti.
Negli anni '70 la leva remunerativa per manifestare l'apprezzamento di prestazioni conformi o superiori all'attesa, cessa dall'essere costituita esclusivamente dagli aumenti di merito e dalle "gratifiche una tantum" di carattere discrezionale, venendo sempre più agganciata al raggiungimento di specifici obiettivi, a livello individuale o di gruppo.
Ciò al fine di:
• Focalizzare l'attenzione sui risultati-chiave che l'organizzazione vuole perseguire;
• Discriminare le ricompense economiche secondo il contributo individuale/di gruppo al raggiungimento dei risultati, oggettivamente misurabili;
• Flessibilizzare il costo del lavoro, collegandolo maggiormente alle prestazioni individuali ed aumentando il peso della retribuzione variabile.
Negli anni '80 altre soluzioni vengono date al problema della partecipazione dei manager alla gestione ed al controllo dell'impresa: a cominciare dalla contrattazione sindacale, all'introduzione di nuove incisive norme nella legislazione del lavoro, per finire alla possibilità in alcuni Paesi data ai lavoratori
di nominare propri rappresentanti in organi collegiali di indirizzo e controllo.
Le recenti offerte di azioni ai manager, vedi il caso delle privatizzazioni in Francia alla fine degli anni '80, di quelle in Italia nel decennio 1981-1991 , fino alle ultime privatizzazioni, invero parziali, dell'ENI e dell'ENEL alla fine degli anni '90, hanno infatti una "ratio" economica completamente diversa da quella sociale del passato.
La finalità di queste offerte sembra piuttosto quelle di accrescere il senso di
appartenenza all'impresa da parte dei manager e quella di ottenere mezzi finanziari attraverso un canale particolare (o eludere il fisco?).
Sempre negli anni 80, negli Stati Uniti e successivamente, nel Regno Unito e, successivamente ancora, negli anni '90 in Italia, si prende tuttavia atto che i sistemi degli incentivi annuali non sono coerenti con l'esigenza per l'impresa di bilanciare la visione di breve con quella di lungo periodo e non motivano a sufficienza le risorse chiave a rimanere in azienda.
Da qui l'esigenza di cambiamento: la pratica degli incentivi annuali, legati al raggiungimento di particolari obiettivi, si è rapidamente diffusa nel mondo occidentale, diventando anche in Italia negli anni '90 una realtà estesa alla quasi totalità delle imprese quotate in Borsa soprattutto grazie all'affermazione del concetto di creazione del valore come finalità principale della gestione di impresa.
Nasce l'opportunità di introdurre, ad integrazione degli incentivi annuali o, talvolta in sostituzione di essi, sistemi di riconoscimento della performance su un arco pluriennale, correlati all'aumento di valore dell'impresa per gli azionisti e tali da consentire di incidere sul consolidamento dei risultati, rafforzando al tempo stesso la "fidelity".

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2 Credo che l’azienda sia come un iceberg, dove quello che emerge in superficie e che tutti possiamo vedere, sia solo una minima parte di ciò che è la realtà. Un’impresa è formata da struttura fisica, da beni tangibili, da prodotti, ma anche da cultura, competenza, organizzazione. E’ proprio questa che metaforicamente può essere paragonato alla parte di icerberg nascosta, quella parte che comprende anche l’energia, l’entusiasmo, la voglia di fare delle persone, l’attitudine nell’approcciare la vita e il lavoro e dunque, la propria capacità di raggiungere con efficienza ed efficacia gli obiettivi aziendali. È l’era dei knowledge workers: individui che assimilano, gestiscono e traducono immense quantità d’informazioni di importanza cruciale per il vantaggio competitivo e il successo finale dell’azienda in cui operano. Le organizzazioni devono quindi riconoscere l’interesse privilegiato che assume la capacità dei knowledge workers di interagire con fattori condizionanti in rapida trasformazione e di gestire la vasta quantità di dati con i quali di giorno in giorno si confrontano. Nelle imprese moderne, la chiave del successo sta nel creare le opportunità affinché i knowledge workers collaborino al meglio e siano sempre più stimolati in quello che fanno. Ci rendiamo quindi conto di quanto, in azienda, siano importanti le persone per raggiungere il successo e soprattutto quelle che si trovano a dover prendere le decisioni.

Laurea liv.I

Facoltà: Economia e amministrazione delle imprese

Autore: Francesca Strever Contatta »

Composta da 34 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.