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La strategia di cambiamento di Banca CR Firenze e il ruolo strategico della gestione delle risorse umane

Informazioni tesi

  Autore: Giulia Ulivi
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 2007-08
  Università: Università degli Studi di Firenze
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia Aziendale
  Relatore: Roberto D'Anna
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 474

Il lavoro si compone di 2 parti:

Nella prima parte (Cap. 1 - 4) sarà presentata per sommi capi l’evoluzione del sistema creditizio mediante l’analisi dei due gruppi bancari, Intesa Sanpaolo e Banca CR Firenze. In particolare il
Capitolo 1 intende fornire alcuni elementi utili sull’evoluzione istituzionale, normativa ed economica dell’industria bancaria italiana ed europea.
Nei Capitoli 2 e 3 verranno descritte le caratteristiche peculiari dei due gruppi bancari, facendo riferimento alla loro evoluzione storica e la loro situazione attuale, di compartecipazioni, di corporate governance, e con riferimento alla composizione quantitativa e qualitativa delle risorse umane.
Infine nel Capitolo 4, si è analizzata dettagliatamente l’evoluzione, dalle trattative alla definizione dell’accordo, che ha portato Banca CR Firenze ad entrare nel Gruppo Intesa Sanpaolo.

Nella seconda parte (Cap. 1 - 5) saranno presentate le principali linee strategiche di gestione delle risorse umane. Nello specifico nel Capitolo 1 viene analizzata l’importanza della gestione strategica delle risorse umane per mantenere la competitività delle imprese e in particolare delle banche. Nei capitoli successivi vengono trattati gli specifici processi che influenzano la dimensione umana delle aziende: la struttura organizzativa (Capitolo 2), il reclutamento e le selezioni (Capitolo 3), la formazione (Capitolo 4) e lo sviluppo (Capitolo 5).
Questa tesi si propone come un piccolo contributo conoscitivo agli innumerevoli cambiamenti che sta attraversando il nostro sistema economico, con particolare riferimento alle ripercussioni che questi cambiamenti possono creare sulla gestione delle risorse umane all’interno di un’azienda bancaria.

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1 INTRODUZIONE “Yet most organizations must change, and change profoundly, if they’re to stay alive” 1 . Il successo e la sopravvivenza di interi sistemi economici, dipendono dalla capacità delle imprese di attuare i cambiamenti necessari per far fronte, possibilmente anticipandola, all’evoluzione del contesto competitivo. Lunghi periodi di calma inframmezzati da periodi più brevi di attività frenetica, che hanno caratterizzato il ventesimo secolo, non corrisponderanno più alla realtà. Nel nuovo millennio, che stiamo vivendo, discontinuo e ricco di cambiamenti rapidi e difficilmente prevedibili, le organizzazioni devono attivare nuovi, efficaci e rapidi sistemi di feedback per ricevere flussi di informazioni sulla soddisfazione dei clienti, sui risultati, sui concorrenti, sui fornitori, sugli sviluppi tecnologici e in particolare sulla gestione delle risorse umane. 2 Ciò che in passato era l’eccezione, oggi diventa il quotidiano, obbligando le organizzazioni di qualsiasi genere a cambiare il modo di operare nel proprio business attraverso una continua riorganizzazione delle proprie strutture. Il cambiamento, quindi, diventa la condizione per la sopravvivenza e l’evoluzione di un numero crescente di imprese. Questo fenomeno distrugge la maggior parte dei modelli, delle barriere e dei vantaggi competitivi costruiti negli anni passati. È fondamentale avere un approccio al cambiamento propositivo; in altre parole il cambiamento non deve essere visto come un aspetto negativo e tanto meno come disgrazia; ma deve essere affrontato come un’occasione di crescita, un’opportunità, spesso l’unica, da dove trarre i massimi vantaggi per confermare la propria leadership o avere l’opportunità di conquistarla. Il percorso che porta al vero cambiamento, ossia quello che trasforma profondamente un’organizzazione, comporta un cammino pieno di insidie e solo persone con un’alta visibilità del contesto e con un forte senso d’appartenenza possono ricoprire un ruolo efficacemente ed essere disposti ad affrontare cambiamenti e difficoltà. Per ottenere ciò, occorre puntare sull’auto-responsabilizzazione dei membri dell’organizzazione e concedere ampi spazi all’autonomia e alla creatività; creare una 1 Hirschhorn L. (2002), Campaigning for change, Harvard Business Review, Boston, p. 98. “Ancora maggior parte delle organizzazioni deve cambiare e profondamente se vogliono rimanere in vita”. 2 Kotter J.P (1998), Guidare il cambiamento. Rinnovamento e leadership, Etas, Milano.

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