Questo sito utilizza cookie di terze parti per inviarti pubblicità in linea con le tue preferenze. Se vuoi saperne di più clicca QUI 
Chiudendo questo banner, scorrendo questa pagina, cliccando su un link o proseguendo la navigazione in altra maniera, acconsenti all'uso dei cookie. OK

Business process reengineering e project management: analisi di due casi reali

Dall’analisi di due casi reali affrontati da una nota società di consulenza, presso la quale ho svolto un periodo di stage di tre mesi a conclusione del mio percorso universitario, con il presente lavoro intendo mostrare le relazioni esistenti tra tre fenomeni di recente diffusione e in continua evoluzione: il Business Process Reengineering, la consulenza aziendale ed il Project Management.
Il business process reengineering costituisce una nuova filosofia aziendale sviluppatasi nel corso dell’ultimo decennio, che punta a reinventare le modalità di esecuzione dei processi aziendali, stravolgendo dalle fondamenta le procedure in atto e riorganizzando il lavoro exnovo nell’ottica della riprogettazione dei processi aziendali. Rappresenta quindi un radicale ripensamento finalizzato ad ottenere significativi miglioramenti in misure critiche di performance aziendali, quali costi, qualità e rapidità di esecuzione.
Il messaggio insito nella rapidissima diffusione di questo nuovo concetto, utilizzato per la prima volta nel 1990, consiste essenzialmente nella necessità di ripensare i metodi di svolgimento del lavoro e dunque riprogettare i processi aziendali in un’ottica completamente nuova, ossia senza accettare acriticamente alcuna procedura consolidata e sviluppando un’organizzazione del lavoro nell’ottica della customer satisfaction.
Il business process reengineering viene spesso accostato ad un altro strumento di
cambiamento nella gestione aziendale, l’outsourcing. Il motivo fondamentale di tale
accostamento consiste nella possibilità, conseguibile solo tramite l’outsourcing, di beneficiare immediatamente dei vantaggi connessi ad una riprogettazione dei processi aziendali, la quale necessita, in genere, di lunghi tempi per la sua introduzione all’interno di un’impresa, a causa della difficoltà insita nel prevedere le conseguenze ultime di un cambiamento radicale nel modo di lavorare. La sostanziale diversità tra i due strumenti consiste nel fatto che, per attuare
soluzioni di business process reengineering, il ricorso ad esperti esterni è limitato al momento del cambiamento ed è finalizzato a riportare in seguito la gestione dell’attività sotto il controllo esclusivo del cliente, non appena sia terminata la fase di transizione.
La fase di cambiamento aziendale in questione, infatti, si svolge quasi sempre sotto la supervisione di specialisti esterni o di società di consulenza.
La consulenza aziendale viene identificata come un’attività economica ad alta “intensità di conoscenza” e potenzialmente in grado di affrontare qualunque problema connesso con le organizzazioni complesse; il settore della consulenza aziendale conosce da anni un elevato dinamismo, con punte di sviluppo dell’ordine del 25% all’anno; ciò indica il crescente fabbisogno da parte delle imprese, di rispondere alle nuove esigenze espresse dai mercati, ormai sempre più orientati verso la globalità e quindi sempre più vari ed esigenti. Alla base dell’analisi delle società di consulenza bisogna considerare l’emergere dell’economia dei servizi, la centralità della risorsa conoscenza per l’acquisizione di vantaggi competitivi
sostenibili e lo sviluppo organizzativo delle imprese verso forme più flessibili ed efficienti.
La dottrina del project management ha pervaso le organizzazioni delle risorse umane coinvolte nei progetti ed è diventata parte e base delle organizzazioni moderne più dinamiche e competitive. Gli aspetti organizzativi e comportamentali sono dipendenti e conseguenti alla necessità di ottimizzare le funzioni di pianificazione e controllo.
La presenza di vincoli temporali e di risorse e, soprattutto, la predefinizione del risultato sono certamente gli aspetti tipici che qualificano un progetto rispetto ad altri insiemi di attività. Il project manager deve porre particolare attenzione a questi vincoli attraverso l’utilizzo di tecniche di pianificazione e controllo.
Un altro aspetto fondamentale per la gestione dei progetti è l’utilizzo di strumenti di
information technology adeguati che permettano il superamento dei limiti operativi alla gestione. Le sempre più articolate e complesse soluzioni che le imprese adottano sul piano gestionale e su quello organizzativo, con la finalità di fronteggiare al meglio le sfide imposte dalla crescente competizione, implicano che le medesime debbano disporre di adeguati sistemi informativi, dotati di capacità di integrazione. Le tecnologie dell’informazione, infatti, vanno acquisendo sempre maggiore strategicità, al pari dell’esigenza di gestione coordinata fra le varie unità organizzative aziendali.

Mostra/Nascondi contenuto.
INTRODUZIONE Dall’analisi di due casi reali affrontati dalla società di consulenza Accenture, presso la quale ho svolto un periodo di stage di tre mesi a conclusione del mio percorso universitario, con il presente lavoro intendo mostrare le relazioni esistenti tra tre fenomeni di recente diffusione e in continua evoluzione: il Business Process Reengineering, la consulenza aziendale ed il Project Management. Il business process reengineering costituisce una nuova filosofia aziendale sviluppatasi nel corso dell’ultimo decennio, che punta a reinventare le modalità di esecuzione dei processi aziendali, stravolgendo dalle fondamenta le procedure in atto e riorganizzando il lavoro ex- novo nell’ottica della riprogettazione dei processi aziendali. Rappresenta quindi un radicale ripensamento finalizzato ad ottenere significativi miglioramenti in misure critiche di performance aziendali, quali costi, qualità e rapidità di esecuzione. Il messaggio insito nella rapidissima diffusione di questo nuovo concetto, utilizzato per la prima volta nel 1990, consiste essenzialmente nella necessità di ripensare i metodi di svolgimento del lavoro e dunque riprogettare i processi aziendali in un’ottica completamente nuova, ossia senza accettare acriticamente alcuna procedura consolidata e sviluppando un’organizzazione del lavoro nell’ottica della customer satisfaction. Per “processo” si intende, infatti, un insieme coordinato di attività che producono un valore significativo per il cliente, dove con l’accezione di cliente in questo contesto si intende tanto l’utente o destinatario finale del processo stesso, quanto semplicemente un utente interno che svolge una funzione collocata a valle del processo in questione. Il business process reengineering viene spesso accostato ad un altro strumento di cambiamento nella gestione aziendale, l’outsourcing. Il motivo fondamentale di tale accostamento consiste nella possibilità, conseguibile solo tramite l’outsourcing, di beneficiare immediatamente dei vantaggi connessi ad una riprogettazione dei processi aziendali, la quale necessita, in genere, di lunghi tempi per la sua introduzione all’interno di un’impresa, a causa della difficoltà insita nel prevedere le conseguenze ultime di un cambiamento radicale nel modo di lavorare. La sostanziale diversità tra i due strumenti consiste nel fatto che, per attuare soluzioni di business process reengineering, il ricorso ad esperti esterni è limitato al momento del cambiamento ed è finalizzato a riportare in seguito la gestione dell’attività sotto il controllo esclusivo del cliente, non appena sia terminata la fase di transizione.

Laurea liv.II (specialistica)

Facoltà: Economia

Autore: Serena Cattani Contatta »

Composta da 266 pagine.

 

Questa tesi ha raggiunto 4736 click dal 21/01/2009.

 

Consultata integralmente 7 volte.

Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.