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La società di consulenza strategica vista come una learning organization

Informazioni tesi

  Autore: Lamberto Salvan
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 1998-99
  Università: Università degli Studi di Padova
  Facoltà: Ingegneria
  Corso: Ingegneria gestionale
  Relatore: Giorgio Pagliarani
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 81

Il presente lavoro ha analizzato le società di consulenza strategica vedendole sotto il profilo di organizzazioni in grado di apprendere.
All'interno della consulenza strategica si è evidenziato un uso intensivo del knowledge di quarto livello (K4), corrispondente alla dimensione della conoscenza più complessa: causa, questa, che ne ha limitato le possibilità di codificazione, di formalizzazione e, di conseguenza, di condivisione.
La necessità di poter sfruttare economie di reimpiego anche per questo livello del knowledge ha fatto sorgere l'esigenza di implementare una piattaforma per la gestione e la condivisione del K4.
E' stata avanzata una proposta per la realizzazione del K4 SyS, uno strumento capace di integrare il normale processo consultivo con le procedure di knowledge management, per avviare un processo evoluto di apprendimento organizzativo.
Il metodo di lavoro scelto, per la realizzazione di questa tesi ha visto un iniziale approfondimento bibliografico sui temi della consulenza, dell'organizational learning, del management strategico e del knowledge management; in seconda battuta, si è passati a contatti con professionisti del settore per ottenere un riscontro sul campo delle conclusioni del presente lavoro.

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4 Introduzione Si può dire che la consulenza, secondo l'accezione che gli viene oggi attribuita, sia nata agli inizi del 1900. Essa viene intesa come un servizio offerto ad una controparte con cui persone qualificate puntano a dare dei consigli e ad assistere nell’analisi di un problema. Sono molti i motivi che portano ad un contratto di consulenza e, fra i più importanti, segnaliamo il bisogno di acquisire speciali conoscenze o skill, la ricerca di un aiuto professionale intensivo con una base temporale provvisoria, la necessità di un punto di vista esterno imparziale, la giustificazione a decisioni manageriali già delineate o la possibilità di apprendere nuove modalità di lavoro. Il processo consultivo rispecchia in modo deciso la procedura di problem solving: esiste una fase di entrata in cui avviene l’incontro fra i soggetti coinvolti (il consulente ed il client), un momento successivo in cui è effettuata una diagnosi del problema e dove se ne evidenziano le cause, di seguito vengono pianificati gli interventi correttivi e quindi prende il via la loro implementazione per arrivare alla fase di chiusura. Esistono allora delle peculiarità che contraddistinguono la consulenza ed una di queste, sicuramente, è l'approccio similare usato nell'affrontare ogni caso. Parallelamente un altro elemento compare a comun denominatore e lo riscopriamo come core asset di settore: si tratta della conoscenza. Più di qualche volta, durante le interviste effettuate per approfondire alcune tematiche del presente lavoro, ci è stato sottolineato che, fondamentalmente, la consulenza non vende nient'altro che del knowledge. Ora capiamo perché questo asset venga considerato come strategico e perché nell'ultimo decennio siano state costituite delle apposite aree di knowledge management in quasi tutte le società di consulenza di medio- grandi dimensioni. Va detto che nel processo consultivo i consulenti fanno propri un’infinità di casi aziendali, dovendoli scindere negli elementi base per il discernimento del “perché” e dell’ “allora”.

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