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Mappatura dei processi di produzione e analisi dei costi in una azienda manifatturiera

Informazioni tesi

  Autore: Nicola Mora
  Tipo: Laurea liv.II (specialistica)
  Anno: 2007-08
  Università: Università degli Studi di Brescia
  Facoltà: Ingegneria
  Corso: Ingegneria gestionale
  Relatore: Francesca Sgobbi
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 274

L’approccio per processi è uno strumento molto efficace per organizzare e gestire le attività lavorative in modo da creare valore per i clienti e le altre parti interessate: consente una gestione orizzontale dell’azienda, permette di attraversare le barriere tra le diverse unità funzionali e unifica la loro attenzione sui principali obiettivi dell’organizzazione, ottenendo una valida gestione delle interfacce dei processi. È proprio su questa assunzione che si focalizza il presente lavoro, nel quale è descritta e analizzata la mappatura del processo produttivo e l’analisi dei costi di un’azienda manifatturiera del territorio lombardo.Nel primo capitolo sono analizzati gli elementi distintivi del processo, l’architettura dei processi, la classificazione dei processi in primari e di supporto ed il ruolo del process owner, ossia un soggetto che vede accumunate si di sé sia la responsabilità di tutto ciò che avviene all’interno del processo sia l’autorità per prendere tutte le decisioni che su di esso possono influire. Particolare attenzione è rivolta alla mappatura del processo, ovvero la ricostruzione grafica di quanti e quali processi sono presenti in azienda, con lo scopo di comprendere la correlazione tra i vari processi e fornire una visione aziendale dei processi che creano valore per il cliente. Le principali tecniche analizzate di mappature del processo che sono il SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer), l’IPO (Input, Process, Output), il Process Mapping e il diagramma di flusso. Per gestire un’azienda in modo efficace (raggiungere gli obiettivi pianificati dal vertice aziendale) ed in modo efficiente (utilizzare al meglio le risorse disponibili) il management, oltre che basarsi sulle proprie capacità personali, deve dotarsi di validi strumenti direzionali che lo aiutino a definire gli obiettivi verso cui tendere, a controllare che lo svolgimento dell’attività sia conforme ai programmi stabiliti e ad intraprendere eventuali azioni correttive. Uno di questi strumenti è il sistema di Controllo di Gestione, descritto nel secondo capitolo, ossia un insieme di strumenti e tecniche in grado di fornire alla direzione e alla proprietà di una qualunque impresa informazioni utili per comprendere meglio la realtà aziendale ed assumere decisioni più razionali. Possiamo quindi definire il Controllo di Gestione come un processo produttivo e distributivo di informazioni utili per dirigere un'impresa. Nella seconda parte del capitolo è inoltre fornita una classificazione che distingue le informazioni della contabilità direzionale dagli altri tipi di informazione, sono analizzate le differenze e le similarità tra la contabilità direzionale e la contabilità generale e descritte le tre principali finalità del Controllo di Gestione. Il capitolo si conclude con alcune osservazioni di carattere generale riguardanti la natura delle informazioni contabili e il loro utilizzo da parte del management.Nel terzo capitolo sono approfonditi i concetti di costo variabile, costo fisso, costo semivariabile; è analizzato come si ottengono le informazioni della contabilità direzionale relative ai costi pieni e come questi dati siano poi utilizzati dal manager per una molteplicità di scopi, come per esempio la valorizzazione nello stato patrimoniale delle rimanenze di semilavorati e prodotti finiti, l’analisi di redditività (sono la base per conoscere la redditività di singole parti dell’impresa), la definizione dei prezzi e la verifica dei costi di prodotto. In particolare, nel paragrafo 2.3, sono descritti i sistemi di determinazione dei costi di prodotto per processo e per commessa ed è fornita una classificazione dei processi produttivi secondo lo schema a tre assi (asse del mercato, asse gestionale, asse tecnologico). Nella seconda parte del capitolo è analizzata la determinazione dei costi basata sull’attività o Acrivity Based Costing (ABC), un approccio più efficace di quello “tradizionale” (basato sul volume di produzione) per allocare ai prodotti i costi generali di produzione e per controllarli. L’utilizzo dell’Activity Based Costing è particolarmente indicato in situazioni produttive caratterizzate da un’alta incidenza di costi generali di produzione e da una molteplicità di cause alla base della loro insorgenza. Nonostante il capitolo si riferisca prevalentemente all’ambito produttivo, i concetti descritti sono facilmente estendibili anche ai costi indiretti non di produzione, giungendo così a una configurazione di costo pieno basata sulle attività.

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INTRODUZIONE 7 INTRODUZIONE Il contesto in cui oggi operano le imprese si muove sempre più velocemente. La riduzione del ciclo di vita dei prodotti, l’offerta di prodotti innovativi, l’espansione del settore dei servizi sono solo alcuni dei fenomeni che stanno cambiando in modo sempre più determinante le strutture aziendali, rivoluzionando il modo di operare delle persone che vi sono coinvolte. Stiamo assistendo ad una continua evoluzione degli scenari internazionali che spingono le organizzazioni ad essere sempre più innovative, pronte a soddisfare non solo i clienti ma anche tutti i portatori di interessi all’interno dell’azienda (stakeholders), ad essere sempre più attente al contenimento dei costi ed al miglioramento delle loro performance operative, in termini non solo di efficacia ma anche di efficienza. In molti casi, purtroppo, si riscontrano difficoltà da parte delle imprese a competere, ciò in relazione non solo ai mancati aggiornamenti tecnologici ed investimenti in ricerca, ma anche al mancato progresso della produttività e dell’efficienza dell’intero ciclo produttivo. L’adozione da parte delle imprese di strutture organizzative di tipo funzionale ha consentito in passato di raggiungere elevati livelli di efficienza all’interno delle singole funzioni aziendali, ma nel momento in cui aumenta il numero delle funzioni di un’impresa diventa molto difficile riuscire a gestire in modo ottimale le interdipendenze che si formano tra di esse. L’analisi e la riprogettazione dei meccanismi di funzionamento delle aziende ruotano quindi sempre con maggior frequenza attorno al concetto di gestione per processi. L’approccio per processi è uno strumento molto efficace per organizzare e gestire le attività lavorative in modo da creare valore per i clienti e le altre parti interessate: consente una gestione orizzontale dell’azienda, permette di attraversare le barriere tra le diverse unità funzionali e unifica la loro attenzione sui principali obiettivi dell’organizzazione, ottenendo una valida gestione delle interfacce dei processi. È proprio su questa assunzione che si focalizza il presente lavoro, nel quale è descritta e analizzata la mappatura del processo produttivo e l’analisi dei costi di un’azienda manifatturiera del territorio lombardo.

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