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La crisi d'impresa: prevenzione, gestione e vie di superamento

La presente tesi nasce dalla volontà di analizzare una tematica di grande interesse economico, quale la crisi d’impresa, indagandone la complessa dinamica, fornendo un quadro delle cause sottostanti, un impianto metodologico per il processo di diagnosi e per l’impostazione di un percorso di risanamento e di superamento delle stesse. L’azienda è analizzata nella sua concezione sistemica, dal carattere dinamico, complesso e aperto, inserita in una realtà ambientale incerta e mutevole con la quale è chiamata a stabilire una fittissima rete di legami a carattere continuativo. Tuttavia durante il suo ciclo di vita essa può incorrere in situazioni di squilibrio, che determinano il lento o progressivo deteriorarsi della situazione economica, finanziaria e patrimoniale e spesso il degenerare nel tanto temuto stato di crisi. Nel primo capitolo si è voluto innanzitutto offrire un quadro generale della crisi d’impresa; si è perciò tentato di fornire una definizione quanto più possibile esaustiva, e nonostante l’argomento sia oggetto di numerosi studi si è rivelato molto difficile individuare una definizione univoca e universalmente valida del problema; ciò crediamo sia dovuto al fatto che ogni crisi presenta proprie peculiarità, quindi sono stati illustrati gli stadi attraverso i quali si giunge ad una situazione di crisi acuta, infine è stata presentata una possibile classificazione delle cause della crisi d’impresa, sia con riferimento all’origine dei fattori che determinano la crisi, e sia all’individuazione delle responsabilità. Pertanto, si è proceduto alla distinzione tra cause interne (legate ad errori di natura strategica, organizzativa e con la programmazione e il controllo aziendale, all’incapacità e all’incompetenza del management) ed esterne (legate a fattori esterni incontrollabili di tipo congiunturale), e tra cause soggettive (attribuibili alla responsabilità del management aziendale, per scelte di loro competenza rivelatesi sbagliate, ovvero per trascuratezza, per incompetenza a ricoprire certi ruoli, o per cattivo uso delle risorse a disposizione) ed oggettive (sono quelle non controllabili, poiché per loro natura esulano dalla responsabilità di qualsiasi soggetto dell’azienda). Nel capitolo secondo, si è focalizzata l’attenzione sull’analisi di bilancio quale metodologia per l’individuazione e la diagnosi dello stato di crisi. Tale tecnica avvalendosi di schemi di Stato Patrimoniale e di Conto Economico opportunamente riclassificati, costituisce un valido strumento per la rilevazione “quantitativa” di risultati intermedi volti ad evidenziare situazioni di criticità e di debolezza all’interno della struttura reddituale, finanziaria e patrimoniale, causa di disfunzioni e di squilibri in atto all’interno dell’azienda. Tuttavia si è sottolineato che i valori ottenuti attraverso l’analisi di bilancio hanno senso solo se si procede ad una comparazione temporale e spaziale di tali dati verificando l’esistenza di peggioramenti o miglioramenti nelle performance aziendali. Inoltre a completamento del quadro generale è necessario uno studio dell’ambiente in cui l’azienda opera, dato che è proprio il mancato tempestivo adattamento a quest’ultimo, che solitamente determina lo stato di crisi in cui si trova l’impresa. Nella parte iniziale del terzo capitolo si sottolinea che dopo aver accertato le cause della crisi, occorre verificare se è opportuno impostare un piano di risanamento, cedere in blocco l’azienda o liquidare le singole componenti del patrimonio, la scelta è basata sulla comparazione del valore economico del capitale nell’ipotesi di implementazione di un piano di risanamento, di cessione o di liquidazione del complesso aziendale. La scelta perviene a dei risultati soddisfacenti solo se matura a seguito di un’accurata disamina dei costi e dei benefici connessi a ciascuna delle alternative praticabili, e la soluzione più conveniente sarà quella che presenterà in termini comparativi il maggior valore economico del capitale. La criticità di detta scelta risiede nel fatto che una puntuale presa di coscienza della crisi e, conseguentemente, l’adozione immediata di interventi propedeutici e preparatori del turnaround, aumentano notevolmente le probabilità di successo dello stesso. Alle decisioni di cui sopra segue l’elaborazione della vera e propria strategia di risanamento, volta al recupero della redditività e dell’efficienza: si è dunque predisposta un’analisi delle alternative strategiche, praticabili in funzione dei diversi fattori causali della crisi, e si sono illustrate brevemente, le fasi e le caratteristiche di fondo del processo di turnaround per il risanamento. La trattazione prosegue con l’illustrazione dei principali provvedimenti urgenti e comunque propedeutici all’impostazione del piano di risanamento vero e proprio; si tratta di interventi immediati posti in essere al fine di evitare un ulteriore aggravamento della crisi e per guadagnare tempo per l’elaborazione del piano.

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4 Introduzione Il presente lavoro nasce dalla volontà di analizzare una tematica di grande interesse economico, quale la crisi delle imprese che si determina quando il circolo virtuoso di creazione di valore generato dai processi di sviluppo e consolidamento s‟interrompe per lasciare spazio a condizioni di anomalia che ne mettono a rischio la sopravvivenza. Lo scopo principale di questo lavoro ? fornire un quadro completo della crisi e un impianto metodologico per il processo di diagnosi e per l‟impostazione di un percorso di risanamento e di superamento delle stesse. Il primo capitolo ha la funzione di offrire un quadro generale della crisi d‟impresa, tentando innanzitutto di fornire una definizione esaustiva. Nonostante l‟argomento sia oggetto di numerosi studi si ? rivelato molto difficile individuare una definizione univoca e universalmente val ida del problema; ci crediamo sia dovuto al fatto che ogni crisi presenta proprie peculiarità. Sulla base di tali presupposti si evidenziato come il raggiungimento prospettico di un equilibrio economico - finanziario e patrimoniale è alla base dell‟attività gestionale di ogni impresa, infatti ? proprio la perdita della capacità reddituale, unita all‟accrescimento dei rischi, che determina una rottura di tali equilibri e il verificarsi di una situazione di declino con il conseguente degenerare nel tanto temuto stato di crisi che ne costituisce la fase acuta. Il lavoro continua con un‟analisi delle cause dalle quali ha inizio la crisi d‟impresa, in particolare è stata individuata una classificazione con riferimento sia all‟origine dei fattori che determinano la crisi, e sia all‟individuazione delle responsabilità. Pertanto, si ? proceduto alla distinzione tra cause interne (legate ad errori di natura strategica, organizzativa e con la programmazione e il controllo aziendale, all‟incapacità e all‟incompetenza del management) ed esterne (legate a fattori esterni incontrollabili di tipo congiunturale), e tra cause soggettive (attribuibili alla responsabilità del management aziendale, per scelte di loro competenza rivelatesi sbagliate, ovvero per trascuratezza, per incompetenza a ricoprire certi ruoli, o per cattivo uso delle risorse a disposizione) ed oggettive (sono quelle non controllabili, poichØ per loro natura esulano dalla responsabilità di qualsiasi soggetto dell‟azienda). Nel capitolo secondo, si ? f ocalizzata l‟attenzione sull‟analisi di bilancio quale metodologia per l‟ individuazione e la diagnosi dello stato di crisi. Tale tecnica, avvalendosi di schemi di Stato Patrimoniale e di Conto Economico opportunamente riclassificati, costituisce un valido strumento per la rilevazione “quantitativa” di risultati intermedi volti ad evidenziare situazioni di criticità e di debolezza all‟interno della struttura reddituale, finanziaria e patrimoniale, causa di disfunzioni e di squilibri in atto all‟interno dell‟azienda. Per la riclassificazione del conto economico ci si ? avvalsi dello schema a valore della produzione e valore aggiunto, che consente di evidenziare risultati intermedi che danno conto dell‟efficienza delle singole aree gestionali; verificando il contributo che ciascuna di esse dà alla formazione del risultato netto e consentendo di individuare le aree sulle quali eventualmente intervenire. Con riferimento allo stato patrimoniale si possono invece esaminare gli schemi di stato patrimoniale riclassificato secondo il criterio finanziario e di stato patrimoniale riclassificato secondo il principio funzionale o della pertinenza gestionale. Nel primo caso le attività e le passività iscritte in bilancio vengono classificate in base al tempo in cui esse diventano liquide ed esigibili, in questo modo è possibile approfondire l‟analisi della solvibilità dell‟impresa, monitorandone la dinamica finanziaria, sia passata che prospettica in termini di liquidità e solidità. Nel secondo caso si distinguono le componenti del patrimonio in base alla gestione di appartenenza, fornendo una base per l‟apprezzamento della redditività e dell‟efficienza aziendale. Il primo dei due modelli enfatizza il concetto di tempo per la scomposizione della gestione, con lo scopo di determinare i periodici risultati, il secondo si fonda sulla scomposizione

Laurea liv.I

Facoltà: Economia

Autore: Antonello Conte Contatta »

Composta da 77 pagine.

 

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