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Il passaggio generazionale nel family business. Strumenti tecnico-giuridici e finanziari

Informazioni tesi

  Autore: Alfonso Petrosino
  Tipo: Laurea liv.II (specialistica)
  Anno: 2008-09
  Università: Università degli Studi di Salerno
  Facoltà: Economia
  Corso: Scienze economico-aziendali
  Relatore: Carmen Gallucci
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 320

Il processo di pianificazione della transizione generazionale è fortemente ostacolato dall’incapacità dell’imprenditore di riconoscere quando è ormai giunto il momento di ritirarsi dalla scena attiva e dal fatto che tale momento si presenta, se si escludono cause legate a decessi prematuri o ad altri eventi del tutto eccezionali, nel corso dell’ultima fase del ciclo di vita dell’imprenditore, quello cioè che, orientativamente, inizia a 60 anni e si protrae oltre i 70. Gli studi legati alle fasi evolutive dell’uomo adulto, chiariscono a sufficienza i grossi rischi che si presentano per l’impresa in conseguenza del prolungarsi della permanenza al potere della vecchia generazione, specie se ciò implica la chiusura di spazi di crescita per la generazione dei figli. In particolare, in tale classe d’età, l’imprenditore non manifesta particolare interesse ad espandere l’attività aziendale, non desidera reinvestire gli utili né tantomeno contrarre nuovi debiti. Alla lunga rischia di diventare un cinico tiranno che tiene in posizione di stallo l’impresa e la vita stessa dei figli. Se poi tale atteggiamento si protrae oltre i 70 anni, la posizione può risultare agli occhi del fondatore così comoda che qualunque proposta prevenga dalla nuova generazione, anche se condivisa razionalmente, avrà scarsissime probabilità di essere presa in seria considerazione. Al fine di evitare questo tipo di rischi è quindi opportuno che l’impresa familiare, oltre alla predisposizione dei meccanismi formali di pianificazione strategica e gestionale, indispensabili per procedere nella fase di professionalizzazione della propria struttura, si preoccupi anche di redigere un piano accurato per il passaggio intergenerazionale del comando. I dati empirici rivelano una elevata mortalità delle imprese che affrontano il passaggio alla generazione successiva e impongono una serie di riflessioni sulla necessità di pianificazione strategica del fenomeno, al fine di semplificare le complessità del trasferimento d'impresa e di eliminare o ridurre le inefficienze che, al momento attuale, interferiscono nella sostenibilità di quella condizione di familiarità così legata alla sopravvivenza del family business attraverso le generazioni successive. Il rischio della distruzione del patrimonio di conoscenze accumulato dalle imprese familiari italiane è alto, in ragione sia dell'età media di queste imprese che dell'evidenza di una scarsa pianificazione, soprattutto da parte delle PMI, del fenomeno successorio. All'imprenditore che deve affrontare il passaggio generazionale si aprono una molteplicità di alternative strategiche che, se opportunamente valutate e pianificate nel tempo, possono aumentare la probabilità di successo del processo di trasferimento d'impresa. Focalizzando l'attenzione sull'individuo e sui suoi legami con i relativi sub-sistemi che può essere valutata una scelta strategica orientata alla sopravvivenza ed alla continuazione generazionale dell'impresa familiare.
Creare le condizioni adeguate per garantire il successo dei trasferimenti d’impresa significa, in estrema sintesi, prevedere la creazione di un’infrastruttura di sostegno in grado di analizzare il contesto imprenditoriale interno ed esterno, identificare le problematiche relative ai processi di successione e adottare le corrette soluzioni per la continuità d’impresa. Le aziende a controllo familiare, però, tendono a caratterizzarsi per una forte prudenza nelle decisioni strategiche che consegue dalla sostanziale coincidenza tra patrimonio familiare e di impresa; allo stesso modo, esse hanno una bassa propensione a ricorrere a management esterno, anche quando scarseggiano le risorse manageriali all’interno della famiglia proprietaria. Queste caratteristiche, poco penalizzanti in periodi di crescita stabile e regolare, possono costituire uno svantaggio più rilevante quando il sistema economico è soggetto a continui mutamenti. Appare evidente dunque, il bisogno di delineare misure che sollecitino le imprese ad accrescere la loro dimensione, superando una visione restrittiva del controllo familiare. Non è compito facile perché investe attitudini radicate e la stessa cultura imprenditoriale prevalente nel Paese, ma la diffusione di forme di controllo diverse da quello familiare e il sostanziale ispessimento della componente medio - grande della struttura dimensionale delle imprese appaiono condizioni cruciali per la sopravvivenza del sistema produttivo italiano. Questo obiettivo può essere perseguito nel disegno dei meccanismi di incentivo, creando le risorse manageriali e organizzative di cui le imprese talora denunciano la carenza, facilitando lo sviluppo sia di strumenti come il private equity che di operazioni di leverage, per il ruolo positivo che possono giocare nelle fasi di transizione, come ristrutturazioni e ricambi generazionali, oltre che nell’accompagnare l’attività innovativa e l’internazionalizzazione.

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Introduzione Negli ultimi anni il tema del “ricambio generazionale” è divenuto di grande importanza ed attualità. Molte azienda familiari sono nate durante il boom economico degli anni ’50 e ’60 ed hanno affrontato o stanno per affrontare il delicato momento che segna il passaggio della funzione imprenditoriale dai fondatori alla generazione emergente. Il passaggio generazionale presuppone l’esistenza di un processo attraverso cui una nuova generazione subentra alla precedente, esso si articola nel tempo attraverso diverse fasi interdipendenti che assumono forma e connotati diversi in funzione della specifica azienda. In particolare, è possibile individuare una fase preparatoria che precede la successione vera e propria e che può avere una durata variabile in funzione della rilevanza assegnata al momento del passaggio. È in questa fase che l’imprenditore deve strategicamente decidere se mantenere in capo alla famiglia la gestione dell’azienda ovvero cederla a terzi. La fase successiva che è quella centrale, consiste nel ricambio vero e proprio, un momento che, come si avrà modo di evidenziare in seguito, risulta particolarmente delicato. Infine l’ultima fase è quella che vede l’instaurarsi di una nuova forma di impresa in termini strettamente soggettivi. Si tratta di una fase particolarmente critica dal momento che essa può comportare mutamenti tali che, in alcuni casi, rischiano di 3

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