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Cultura organizzativa e gestione delle risorse umane nello scenario evolutivo della pubblica amministrazione

Informazioni tesi

  Autore: Sara Monteverde
  Tipo: Laurea liv.I
  Anno: 2008-09
  Università: Università degli Studi di Pisa
  Facoltà: Scienze Politiche
  Corso: scienze sociali
  Relatore: Antonia De Lorenzo
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 58

La ratio di questo studio nasce dalla mia esperienza lavorativa di 23 anni di servizio nella Pubblica Amministrazione e da un approfondimento giuridico e sociologico dei processi di cambiamento e di riforma che hanno interessato e che tuttora interessano la P.A. sotto la spinta di esigenze e pressioni differenti, spesso esterne.
In tal senso si può citare la diffusione del principio di "sussidiarietà", collegatyo alla Carta europea delle autonomie locali e ai Trattati di Maastricht e Amsterdam che, con la legge 59/97 e le riforme del titolo V della Costituzione, ha portato a un nuovo ruolo delle amministrazioni regionali e locali, centrato su una maggiore vicinanza ai cittadini con nuove logiche organizzative e gistionali; la L. 142/90 che sancisce regole generali valide per tutti i procedimenti amministrativi nell'ottica dei principi di semplificazione e trasparenza; il DLgs 29/93 che rappresenta la chiave di volta della riforma introducendo il principio della separazione tra indirizzo politico e attività di gestione e operando la cd: privatizzazione del pubblico impiego.
Alla necessità delle aziende private di perseguire profitto ha riscontro quella delle pubbliche amministrazioni di realizzare cambiamenti generativi di valore per il Sistema Paese fornendo servizi di qualità per i cittadini/clienti: clienti esterni come i cittadini che vivono sul territorio e clienti interni che devono rofinire servizi eterogenei e personalizzati alle altre unità interne.
Per raggiungere concreti risultati occorrono metodologie, strumenti, modelli di analisi compatibili con le peculiarità delle P.A. e coerenti con le missioni delle stesse; per questo al centro del dibattito si colloca il tema dell'efficienza e managerialità nella P.A.
L'area che ha più impatto per l'adozione di nuove logiche manageriali e per l'acquisizione soprattutto nella dirigenza di nuove e più adeguate competenze è quella della gestione delle risorse umane. In tale direzione le principali leve che possono essere usate sono quella formativa e quella della valutazione.
La "persona che lavora", la risorsa umana, oggi non può più essere vista come un semplice "fattore di produzione", quindi un costo da ottimizzare e da integrare negli obiettivi dell'organizzazione; per sopravvivere e avere successo in un ambiente sempre più dinamico e competitivo, la risorsa umana deve essere considerata un asset, portatrice di qulità, competenze e capacità di innovazione.
Nell'ambito della direzione e gestione delle risorse umane, il passaggio dalla teoria d'aula alla pratica da esercitare sul campo rivela la difficoltà del manager quando da addestrato deve diventare interprete e assistente di se stesso.
Una efficace applicazione dek "Sistemi di Gestione Qualità" offre significative opportunità per migliorare le prestazioni del servizio e la soddisfazione del cliente; la produttività, l'efficienza e la riduzione dei costi; la diffusione dei servizi resi e l'immagine della P.A., anche in un'ottica concorrenziale per alcuni settori della pubblica amministrazione.
L'attuazione di un sistema qualità ha un notevole impatto anche sulla componente personale in considerazione degli aspetti umani coinvolti nella realizzazione del sistema attraverso lo sviluppo e il monitoraggio delle capacità e delle abilità delle risorse umane; la motivazione del personale a migliorare la qualità; la predisposizione di nuove modalità di progettazione e gestione dei percorsi di carriera delle risorse umane.
Al di là dell'impianto teorico, purtroppo, la P.A. presenta ancora oggi difficoltà di coordinamento delle attività delle sue strutture, con conseguenti ridondanze funzionali e ripetitività degli adempimenti, e strutture piramidali gerarchizzate, con processi incentrati sulle "pratiche" anzichè sui destinatari e sugli obiettivi.
L'introduzione di sistemi gestionali basati sulla obiettività e misurazione dei dati, sulla chiara configurazione delle attività lavorative, infatti, appare tra le più difficili da far applicare nell'ambito della P.A., specialmente in quella di stampo ministeriale. Ciò è dovuto, oltre a motivi culturali, anche a suna sorta di riluttanza dei vertici che in tal modo vedrebbero sminuito il loro ruolo di "indirizzo politico" delle strutture stesse.
Concludo rilevando che tale materia, prettamente organizzativa, non potrà essere gestita secondo vecchie logiche amministrative e/o mediante strumenti legislativi che, per esperienza consolidata, portano a irrigidire e rallentare qualsiasi tentativo di innovazione; si dovrà piuttosto progettare una struttura dedicata che sia specializzata in tecniche di organizzazione e sistemi di gestione della qualità a cui si dovrà dare il governo dell'intera materia garantendole strumenti adeguati e una normativa di riferimento agile ma perentoria.

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  5 INTRODUZIONE I rapporti tra P.A. e cittadino sono stati interessati, negli ultimi anni, da profonde trasformazioni orientate verso un crescente coinvolgimento dei destinatari al procedimento e condivisione possibile dei suoi esiti, mentre il sistema tradizionale aveva privilegiato una preminente considerazione del momento autoritativo, in cui l’azione della P.A. tendeva unilateralmente ad imporsi ai suoi destinatari. Tutto ciò veniva spiegato e giustificato in base alla circostanza che solo alla P.A. era riservata, dalla Legge, la cura dell’interesse pubblico. Per dare un ordine cronologico alle novità che hanno letteralmente sconvolto l’assetto organizzativo della Pubblica Amministrazione, conviene datare l’avvio della “nuova era” agli inizi degli anni '90. Nuove esigenze, nuove spinte, nuovi obiettivi cominciarono a emergere in quel tempo, per cui divenne necessario riformulare, attraverso l’adozione di leggi nuove, l’intero assetto pubblico. Il concetto ispiratore divenne quello di collocare al centro dell’attenzione il cittadino utente. Si assiste, quindi, a una progressiva diminuzione dell’egemonia dello Stato, inteso come ente sovraordinato, e al conseguente ridimensionamento del potere centrale. L’evoluzione dei compiti e delle funzioni dello Stato, da “mero organizzatore” a “principale erogatore di servizi sociali”, ha reso più che mai evidente la necessità di un ripensamento delle strutture e di una loro reimpostazione in chiave rinnovata, sulla base di una più avanzata teoria dell’organizzazione che, spogliandosi delle prassi e delle metodologie ormai anacronistiche (impostazione rigorosamente gerarchica, spesso rigidamente accentrata, eccessiva burocratizzazione), presenti i caratteri

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gestione delle risorse umane
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